ظرفیت تطبیق؛ بخش چهارم

سازمان‌هایی که مقصودی معنادار و ارزشمند را دنبال می‌کنند، معمولاً نسبت به محلی که در آن فعالیت می‌کنند — خواه یک روستا، شهر، کشور یا حتی کل جهان — حس تعلق و اتصال دارند. آن‌ها تلاش می‌کنند در هارمونی با محیط پیرامون خود کار کنند؛ چون خود را بخشی از یک زیست‌بوم می‌بینند. هدف این نیست که فقط سازمان به اهدافش برسد؛ بلکه این است که هم سازمان و هم محیط پیرامونش بتوانند بقا داشته باشند، رشد کنند و شکوفا شوند.

کارِ مقصودمحور فقط دنبال‌کردنِ مقصودِ افراد یا سازمان نیست؛ بلکه باید به شکلی انجام شود که سایر اعضای زیست‌بوم هم بتوانند مقصودِ خود را دنبال کنند. در برخی صنایع، مانند معدن و نفت، همسایگان انتظار دارند در تصمیم‌های سازمان در نظر گرفته شوند و نیازهایشان، مثل حفاظت از محیط زیست، لحاظ شود. نیروی انسانیِ بسیاری از سازمان‌ها از مدارس و دانشگاه‌های همان منطقه تأمین می‌شود؛ به همین دلیل، بسیاری از سازمان‌ها به مدارس، دانشگاه‌ها و جوامع محلی کمک می‌کنند و جامعه هم از آن‌ها انتظار دارد شهروندانی مسئول و پاسخگو باشند. این اتصال به جامعهٔ محلی، ظرفیت تطبیق سازمان را افزایش می‌دهد؛ چون علاوه‌بر بهبودِ محیطِ نگهدارنده، حس مسئولیت و پاسخگویی را بیشتر می‌کند و سازمان یاد می‌گیرد نسبت به تغییرات محیط پیرامون، سریع‌تر و حساس‌تر واکنش نشان دهد.

در نهایت، داستانِ مقصود نیازمند یک روایتِ فراگیر است؛ روایتی که انسان‌ها را به چیزی بزرگ‌تر از خودشان متصل کند و آن‌ها را برای حرکت و تلاش برانگیزد. این روایت به ذهن و قلبِ آدم‌ها راه پیدا می‌کند، چون از ارزش‌های مشترک حکایت دارد؛ همان‌طور که سخنرانیِ مشهورِ مارتین لوتر کینگ در سال ۱۹۶۳ توانست داستانِ او را به داستانِ آمریکایی‌های آفریقایی‌تبار و در نهایت به کلِ جامعهٔ آمریکا پیوند بزند: «رؤیایی که عمیقاً در رؤیای آمریکایی خانه کرده است.» بدون چنین مقصودی — مقصودی که اعضای سازمان را به چیزی بزرگ‌تر از خود و به بهتر کردنِ شرایطِ زندگی در حال و آینده متصل کند — صحبت از یک مأموریتِ ارزشمند و چشم‌اندازی الهام‌بخش مبنای درستی ندارد؛ و بدون چشم‌انداز، نه می‌توان درست به استراتژی فکر کرد و نه به پیاده‌سازی‌اش امید داشت. امروز که جذب و حفظِ کارکنانِ متعهد و خلاق به یکی از چالش‌های مهمِ سازمان‌ها تبدیل شده، الهام‌بخشی از طریقِ یک روایتِ قدرتمند دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت است؛ به‌ویژه اگر افزایشِ ظرفیتِ تطبیق برای مدیران ارشد اهمیت داشته باشد.

مدیر بیدار؛ بخش سوم

مدیر بیدار می‌داند که مدیریت یک مسئولیتِ سنگین است و آن را جدی می‌گیرد؛ بدون اینکه خودش را بیش از حد جدی بگیرد.

او می‌داند که مدیریت فقط یک علم نیست، هرچند از یافته‌های علمی بهره می‌گیرد. مدیریت ترکیبِ پیچیده‌ای است از علم، هنر و کارِ تجربی؛ یک Practice است، نه صرفاً یک حرفه. علم از طریقِ تحقیق به خلقِ دانش می‌پردازد، اما مدیریت در پیِ انجامِ کارها در سازمان است. یک مدیر هر جا لازم باشد از دانش و ابزارهای علمی استفاده می‌کند؛ اما بخشِ مهمی از کارِ او به هنر و تجربهٔ عملی وابسته است. بخشِ هنریِ مدیریت، توانایی دیدن و تصورِ آینده و خلقِ چشم‌انداز است.

از سوی دیگر، در بسیاری از موقعیت‌ها مدیر دائماً در حال آزمودن، یاد گرفتن و اصلاح‌کردن است؛ چیزی که مینتزبرگ از آن با عنوانِ Craft یاد می‌کند. پروفسور مینتزبرگ مدیریت را درونِ یک مثلث توصیف می‌کند؛ مثلثی که از هنر، علم و کارِ تجربی تشکیل شده است.

مدیریت عمدتاً از طریقِ تجربه آموخته می‌شود. مدارسِ کسب‌وکار به کسی مدیریت یاد نمی‌دهند؛ بلکه بیشتر بر آموزشِ اصول و مفاهیمِ کسب‌وکار تمرکز دارند. مدیریت به‌شدت وابسته به کانتکست است و هیچ روشِ واحدی وجود ندارد که بتوان آن را در همهٔ موقعیت‌ها به کار برد.

مدیر بیدار می‌داند که مدیریت با تصویری که در مقالات ترسیم شده، تفاوتِ زیادی دارد. سرعتِ اتفاقات بالاست و فعالیت‌ها کوتاه و پراکنده‌اند؛ ممکن است کسی ناگهان وارد اتاق شود یا تلفن زنگ بخورد و مسیرِ کار را تغییر دهد. کارِ مدیران متنوع، فاقدِ یکپارچگی و پر از وقفه است.

مدیران معمولاً گرایشِ زیادی به عمل دارند و فقط به کانال‌های رسمیِ اطلاعات اکتفا نمی‌کنند. گوش‌ها و چشم‌های آن‌ها همیشه برای دریافتِ اطلاعات — حتی اطلاعاتِ پراکنده و غیررسمی — باز است. ایجاد و حفظِ ارتباط با کمکِ هر ابزارِ ممکن، بخشِ جدایی‌ناپذیرِ کارِ مدیران است؛ مدیر بیدار شبکهٔ ارتباطیِ خود را چه در داخل و چه بیرونِ سازمان دائماً گسترش می‌دهد و از همین مسیر می‌فهمد در اطرافش چه می‌گذرد.

از طریقِ جمع‌آوری و هضمِ همین اطلاعات است که مدیر بیدار می‌تواند تشخیص دهد؛ مثلاً اینکه ایمنیِ روانی در تیم یا سازمان در سطحِ مطلوبی نیست، یا بعضی افراد حسِ تعلقِ کافی به سازمان ندارند. رسیدن به این سطح از بینش، نیازمندِ توجه به سیگنال‌های ضمنی و حتی بسیار ضعیف است؛ بی‌توجهی به این سیگنال‌ها شبیهِ موقعیتِ راننده‌ای است که پشتِ فرمان خوابش برده باشد. مدیر بیدار حاضر است؛ می‌بیند، می‌شنود و حس می‌کند.

رهبری به‌عنوان یک فعالیت

در چند دههٔ اخیر، واژهٔ «رهبر» به فرهنگِ لغاتِ سازمان‌ها اضافه شده است؛ با این فرض که رهبری از مدیریت جداست و سازمان علاوه‌بر مدیران به تعدادی رهبر هم نیاز دارد. این نگاه، نقشِ رهبری را تا حدی رازآلود کرده و این تصور را ساخته که افرادی در سازمان حضور دارند که پاسخِ همهٔ سؤال‌ها را می‌دانند، دیگران را هدایت می‌کنند و از ویژگی‌های خاصی مثل کاریزما، قدرتِ بیان یا نفوذِ شخصی برخوردارند. در این پارادایم، «رهبری» و «رهبر بودن» تقریباً یکی می‌شوند و این عنوان معمولاً به مدیران ارشد اطلاق می‌شود؛ پیامدش این است که اهمیتِ مدیریت کم‌رنگ می‌شود و بسیاری بیشتر در پیِ کسبِ عنوانِ پرطمطراقِ «رهبر» هستند تا انجامِ کارِ واقعیِ رهبری.

اگر به بقا و شکوفاییِ سازمان‌ها، به‌ویژه در شرایطِ پیچیدهٔ امروز فکر می‌کنیم، لازم است این جنبهٔ رازآلود و شخصیت‌محورِ رهبری را کنار بگذاریم. وقتی رهبری را نه یک شغل و مقام یا صندلی، بلکه یک فعالیت بدانیم، تقریباً همه‌چیز تغییر می‌کند؛ دیگر رهبری محدود به چند نفر در بالای هرمِ سازمانی نیست و همهٔ اعضای سازمان می‌توانند در آن نقش داشته باشند. رهبری را می‌توان این‌گونه صورت‌بندی کرد:

• رهبری یک کارِ واقعی است که باید برای پیشرفتِ سازمان انجام شود؛
• این کارِ واقعی — که آن را «فعالیتِ رهبری» می‌نامیم — یعنی شناساییِ موانعی که مسیرِ حرکت به‌سوی آینده‌ای بهتر را برای همهٔ ذی‌نفعان سد کرده‌اند؛ کسی که می‌خواهد عاملِ تغییر باشد، باید بتواند افرادِ ضروری را برای مواجهه با این موانع و رفعِ آن‌ها همراه کند؛
• به این ترتیب، رهبری یک فرایندِ حلِ مسئله است؛ البته هر مسئله‌ای به رهبری نیاز ندارد — اگر مسئله فنی باشد و با تخصص یا اعمالِ آتوریته حل شود، کارِ رهبری لازم نیست.

در مسیرِ حرکتِ سازمان به‌سوی اهدافش همیشه موانعی بر سرِ راه هست که دو جنسِ کاملاً متفاوت دارند:

• موانعِ فنی: حلشان در حیطهٔ تخصص قرار دارد؛ کافی است مسئله را به یک متخصص بسپارید تا حل شود؛
• چالش‌های تطبیقی (Adaptive Challenges): راه‌حلِ آماده و مدلِ مشخصی ندارند و به انسان، باورها، ارزش‌ها، عادت‌ها و الگوهای رفتاری گره خورده‌اند؛ بدون تغییر در این ابعاد حل نمی‌شوند و پیشرفتی هم رخ نمی‌دهد.

بدترین کاری که می‌توانید انجام دهید این است که برای حلِ یک چالشِ تطبیقی سراغِ راه‌حل‌های فنی بروید. کارِ رهبری دقیقاً همین‌جا ضروری می‌شود؛ جایی که باید آدم‌ها را در یک تغییرِ واقعی — تغییری در باورها، ارزش‌ها و رفتارها — همراه کرد، نه اینکه مسئله را به یک متخصص بسپاریم و منتظرِ راه‌حلی آماده بمانیم.

به همین دلیل، خلاص‌شدن از نگاهِ رازآلود و شخصیت‌محور به رهبری و توزیعِ «کارِ رهبری» میانِ همهٔ اعضای سازمان، همان چیزی است که ظرفیتِ تطبیق و ماندگاریِ سازمان را در شرایطِ پیچیدهٔ امروز تقویت می‌کند. رهبری دیگر یک عنوان نیست؛ فعالیتی است که هر کس، فارغ از جایگاهش در چارت، می‌تواند آن را انجام دهد.

مصونیت در برابر تغییر

بارها از یکی از اعضای تیم خواسته‌اید که در زمینه‌ای مشخص تغییر کند و او هم صمیمانه قول داده که این کار را انجام دهد؛ شاید بارها و در موقعیت‌های مختلف به او بازخورد داده‌اید که این تغییر ضروری است، اما با وجودِ همهٔ این تلاش‌ها تغییرِ محسوسی نمی‌بینید. آیا این فرد ارادهٔ کافی برای تغییر ندارد؟ آیا انگیزهٔ تغییر در او ضعیف است؟

اجازه بدهید از یک داستان شروع کنیم؛ داستانی که پروفسور رابرت کیگن به آن اشاره می‌کند. سال‌ها پیش، متخصصانِ قلب به گروهی از بیماران با مشکلاتِ جدیِ قلبی هشدار دادند که اگر سبکِ زندگیِ خود را تغییر ندهند — مثلِ نداشتنِ ورزش، تغذیهٔ نامناسب و مصرفِ سیگار یا الکل — با خطرِ جدیِ مرگ روبه‌رو خواهند شد. یک سال بعد، فقط یک نفر از هر هفت نفر توانسته بود تغییرِ محسوسی در سبکِ زندگی‌اش ایجاد کند. یعنی حتی وقتی پای مرگ و زندگی در میان است، بسیاری از افراد قادر به تغییر نیستند. چرا؟

تحقیقاتِ پروفسور کیگن و دکتر لیزا لی‌هی از دانشگاه هاروارد به پدیده‌ای اشاره می‌کند که آن را «مصونیت در برابر تغییر» نامیدند. طبقِ این یافته‌ها، در بسیاری از افراد یک تعهدِ رقیب و پنهان برای تغییرِ موردنظر وجود دارد؛ تعهدی که در تضاد با همان تغییر عمل می‌کند. به همین دلیل، فرد ممکن است کاملاً جدی و صادقانه برای تغییر تلاش کند، اما هم‌زمان نیرویی پنهان او را به سمتِ حفظِ وضعِ موجود بکشاند؛ انگار یک پا روی پدالِ گاز باشد و هم‌زمان پایی نامرئی روی ترمز فشار بیاورد. بنابراین اگر همکار و عضوِ تیمِ شما قادر به ایجادِ تغییرِ موردنظر در خودش نیست، ممکن است ربطی به اراده و انگیزه نداشته باشد.

کیگن و همکارش معتقدند این مصونیتِ روان‌شناختی ریشه در تعهدهای پنهانی دارد که خودِ فرد معمولاً از آن‌ها آگاه نیست. این تعهدها بر پایهٔ فرض‌هایی شکل گرفته‌اند که طی سال‌ها و از دلِ تجربه‌های زندگی در ذهنِ فرد تثبیت شده‌اند. مشکل اینجاست که ما از این تعهدِ پنهان بی‌خبریم، ولی تحتِ‌تأثیرِ آن هستیم؛ این فرض‌ها بدونِ اینکه متوجه باشیم، رفتار، تصمیم‌ها و واکنش‌های ما را هدایت می‌کنند. برای شناساییِ این تعهدهای پنهان و رقیب، کیگن و لی‌هی روشی قدرتمند طراحی کرده‌اند که به‌اختصار شاملِ این مراحل است:

تعریفِ شفافِ یک هدفِ بهبود؛ تهیهٔ فهرستی از رفتارهایی که برخلافِ آن هدف عمل می‌کنند؛ شناساییِ ترس‌هایی که باعث می‌شوند فرد این رفتارها را کنار نگذارد؛ کشفِ تعهدهایی که برای اجتناب از تحققِ این ترس‌ها در ذهنِ فرد شکل گرفته‌اند؛ شناساییِ فرض‌های بزرگی که این تعهدهای پنهان را تغذیه می‌کنند؛ و سرانجام آزمودنِ این فرض‌های بزرگ، مشاهدهٔ تأثیرِ واقعیِ آن‌ها و تغییرِشان. اگر این فرایند به‌درستی انجام شود، به توسعهٔ ذهنیِ فرد می‌انجامد و به او امکان می‌دهد موانع و محدودیت‌های ذهنیِ خود را بشناسد و از آن‌ها عبور کند.