ظرفیت تطبیق؛ بخش سوم

گفتیم که داشتن یک مقصود ارزشمند باعث افزایش ظرفیت تطبیق سازمان می‌شود. همچنین توضیح دادیم که یکی از نشانه‌های یک مقصود مناسب، پاسخ به این سؤال است که ما قرار است چه تغییری در جهان ایجاد کنیم؛ یعنی بود و نبود ما چه تفاوتی برای ذی‌نفعان سازمان دارد. در ادامه به دو بُعد دیگر از الزامات مقصود می‌پردازیم.

هنگام انتخاب افراد برای تیم و سازمان، باید تلاش کنیم کسانی را به تیم اضافه کنیم که مقصود برایشان مهم باشد و این موضوع را در گذشته هم نشان داده باشند. بسیاری از آدم‌ها کار را صرفاً ابزاری برای امرار معاش می‌بینند و کار می‌کنند که پول دربیاورند؛ اما امروز، این روابط معامله‌گرایانه، به‌تدریج جای خود را به روابط ناشی از دلبستگی و معناجویی در کار داده‌اند. افرادی که در انجام کار در جستجوی معنا و ایجاد یک تفاوت هستند، معمولاً برای سازمان‌هایی مناسب‌ترند که به ظرفیت تطبیق اهمیت می‌دهند. سازمان‌ها با جذب افرادی که به مقصود سازمان اهمیت می‌دهند، ظرفیت تطبیق خود را افزایش می‌دهند. این افراد دائماً خود و سازمان را به چالش می‌کشند و به پیشرفت و شکوفایی سازمان کمک می‌کنند. البته مدیریت کسانی که مقصودمحور نیستند، ساده‌تر است؛ چون معمولاً همان کاری را انجام می‌دهند که به آن‌ها گفته می‌شود و قواعدی که شما در نظر دارید را دنبال می‌کنند. این نگاه به کار، بیشتر در جهت حفظ وضع موجود است و کمکی به تقویت ظرفیت تطبیق سازمان نمی‌کند. ولی فقط استخدام چنین افرادی کافی نیست. درگیر کردن همه اعضای سازمان با رهبری تطبیقی و افزایش ظرفیت آن‌ها در تشخیص و حل چالش‌های تطبیقی بخشی از این فرایند است. وقتی همه اعضای یک سازمان صرف‌نظر از جایگاهی که در چارت سازمان دارند به «کار رهبری» بپردازند، ظرفیت تطبیق سازمان به‌عنوان یک موجود زنده دائماً افزایش پیدا می‌کند.

بُعد دیگر ظرفیت تطبیق به این موضوع مربوط می‌شود که آیا قرار است سازمان عمر محدودی داشته باشد؟ مثلاً حتی در زمان حیات بنیان‌گذاران فروخته یا با سازمان دیگری ادغام شود؟ یا قرار است به مسیر خود ادامه دهد و به‌مرور شکوفاتر شود؟ آیا سازمان را به‌عنوان میراثی برای آیندگان می‌بینیم و در واقع مهم‌ترین محصولی که خلق می‌کنیم خودِ سازمان است؟ یا سازمان صرفاً ابزاری برای خلق ثروت برای سهامداران است؟ میراث استیو جابز فقط محصولات اپل نیست؛ بلکه شرکتی است که می‌تواند تا نسل‌ها به تولید و عرضه محصولات منحصربه‌فرد ادامه دهد. وقتی بنیان‌گذاران و مدیران یک سازمان به ماندگاری آن می‌اندیشند، طبیعتاً به تطبیق هم اهمیت بیشتری می‌دهند؛ چون بدون تطبیق، امکان بقا و رشد سازمان به‌شدت کاهش پیدا می‌کند. نیاز به ماندگاری و صحبت از پایداری در شرایط مختلف، مستلزم افزایش ظرفیت تطبیق است. برای افزایش ظرفیت تطبیق، مقصود سازمان باید شفاف و انگیزه‌بخش باشد و رسیدن به آن، به یک خواسته درونی برای همه اعضای سازمان، به‌ویژه مدیران، تبدیل شود.

مدیر بیدار؛ بخش دوم

تمرکز مدیر بیدار بر واحد تحت مدیریتش است، نه بر مسیر شغلی و ارتقای خودش.

مدیر بیدار اعضای تیم را به حال خود رها نمی‌کند. او به اندازه‌ای با آن‌ها در تعامل است که بداند چه می‌کنند و کجا به کمک نیاز دارند؛ اما در عین حال با دخالت بیش از حد، آن‌ها را ریز مدیریت نمی‌کند. رابطه او با تک‌تک اعضای تیم به‌گونه‌ای است که نقاط قوت و ضعف آن‌ها را به‌خوبی می‌شناسد. برای انجام کارهای دشوار روی نقاط قوت آن‌ها حساب می‌کند و هم‌زمان شرایطی را فراهم می‌سازد که همه اعضای تیم روی بهبود نقاط ضعف خود کار کنند.

مدیر بیدار می‌داند که بدون اعتماد، چه بین او و اعضای تیم و چه میان خود اعضای تیم، کارها آن‌طور که باید پیش نمی‌رود. این اعتماد حاصل تلاش مستمر، همراهی، همدلی و در عین حال صراحت و شفافیت است. اعتماد سرمایه‌ای است که ذره‌ذره ساخته می‌شود و ضامن موفقیت کار تیمی، حتی در بحرانی‌ترین شرایط، خواهد بود.

وقتی کارها به‌خوبی پیش می‌روند، مدیر بیدار اعتبار آن را به اعضای تیم می‌دهد و از آن‌ها قدردانی می‌کند. زمانی هم که کارها خوب پیش نمی‌روند، به سرزنش دیگران نمی‌پردازد و مسئولیت شرایط را کاملاً می‌پذیرد.

مدیر بیدار همواره اعضای تیم و واحد خود را با این سؤال کلیدی روبه‌رو می‌کند که: «ما چه باید بکنیم تا تیم و سازمانی بهتر و مؤثرتر بسازیم؟» تعریف اهداف بزرگ و حتی به‌ظاهر دست‌نیافتنی، نشانۀ باور مدیر به توانایی اعضای تیم و اعتمادش به آن‌هاست. اگر از همکاران توانمند فقط انتظار انجام کارهای روتین و معمولی را داشته باشیم، به‌تدریج آن‌ها را به افرادی معمولی تبدیل خواهیم کرد. مدیر بیدار بهترین و مناسب‌ترین افراد را برای تیم خود انتخاب می‌کند و سپس از آن‌ها انتظار انجام کارهای بزرگ دارد.

مدیر بیدار از صمیم قلب باور دارد که اگر برای ایجاد انگیزه در همکاران نیاز به مشوق مالی باشد، احتمالاً افراد مناسبی را انتخاب نکرده است. ما نمی‌توانیم آدم‌های نامناسب را فقط با پرداخت پول بیشتر به آدم‌های مناسب تبدیل کنیم. البته این به معنای نادیده گرفتن حقوق و پاداش عادلانه نیست.

وظیفه مهم و غیرقابل تفویض یک مدیر، بیرون آوردن بهترین از تمام اعضای تیم است. مدیر بیدار شرایطی را ایجاد می‌کند که همه اعضای تیم بخواهند و بتوانند نه‌تنها بهترین توان خود را در اختیار تیم و سازمان قرار دهند، بلکه دائماً به فکر رشد و ارتقای توانمندی‌های خود هم باشند. اگر ایمنی روانی به معنای واقعی کلمه که در رابطه با بهره‌وری بالا تعریف می‌شود، ضعیف باشد، اعضای تیم نمی‌توانند ایده‌ها، پیشنهادها و نقدهای خود را مطرح کنند و به‌تدریج به افرادی منفعل تبدیل می‌شوند که کار را صرفاً وسیله‌ای برای امرار معاش می‌بینند.

بازخورد ۳۶۰ درجه

سال‌هاست که بسیاری از سازمان‌ها، بازخورد ۳۶۰ درجه را به‌عنوان بخشی از فرایند ارزیابی یا مدیریت عملکرد به کار می‌گیرند؛ بدون اینکه متوجه آسیبی باشند که این کار می‌تواند به فرهنگ سازمان وارد کند. معمولاً یک پرسشنامه تهیه می‌کنند (گاهی حتی با دانلود فرم‌های آماده از اینترنت) و سپس آن را در اختیار افرادی قرار می‌دهند که با فرد موردنظر کار می‌کنند. بعد هم پاسخ‌ها را به‌صورت ناشناس جمع‌آوری می‌کنند و نتیجه را در قالب چارت‌ها و جدول‌ها به فرد موردنظر ارائه می‌دهند. این فرایند مخرب، متأسفانه هنوز در بسیاری از سازمان‌ها ادامه دارد؛ در حالی که مشکلات و پیامدهای آن غیرقابل انکار است.

در این نوع بازخورد:

• گیرنده بازخورد نمی‌داند چه کسی چه چیزی گفته و چرا گفته است. این وضعیت می‌تواند نوعی فشار و فرسایش روانی ایجاد کند؛
• این فرایند، گاهی به ابزاری برای کنترل نامحسوس تبدیل می‌شود؛ به‌ویژه در سازمان‌هایی که مدیریت را با کنترل اشتباه گرفته‌اند؛
• آدم‌ها را به جان هم می‌اندازد. تصور کنید با گروهی کار می‌کنید و می‌دانید بعضی از آن‌ها دربارۀ شما حرف‌های منفی زده‌اند؛ اما نمی‌دانید چه کسانی؛
• می‌تواند بستری برای تخلیه اغراض و قضاوت‌های شخصی باشد؛
• فرایندی بسیار زمان‌بر است و در بسیاری از موارد، به‌جای بهبود روابط، فضای سرزنش، سوءظن و فاصله ایجاد می‌کند؛
• معمولاً بیش از حد بر جنبه‌های منفی تمرکز می‌شود؛
• اساساً زمینه و شرایط واقعی (Context) نادیده گرفته می‌شود؛
• آدم‌ها راه فراری پیدا می‌کنند تا به‌طور مستقیم و با صراحت با هم صحبت نکنند.

پس چاره چیست؟

• حرکت مستمر به سمت شفافیت و صراحت در روابط کاری؛
• ایجاد ایمنی روانی و حذف فرایندها و سیستم‌هایی که به ایمنی روانی لطمه می‌زنند؛ مانند بسیاری از نظام‌های سنتی ارزیابی عملکرد؛
• ارائه بازخوردهای مستمر توسط مدیر، به‌موقع و با هدف بهبود عملکرد، نه قضاوت و سرزنش؛ با «قلب در صلح».

توجه داشته باشید که مدیران خوب و سازمان‌های پیشرو، همیشه در تلاش‌ هستند فرهنگی مبتنی بر صراحت و شفافیت ایجاد کنند. در چنین فرهنگی، افراد بدون ترس به یکدیگر بازخورد می‌دهند و از هم بازخورد می‌گیرند. وقتی چنین فضایی وجود داشته باشد، دیگر نیازی به بازخوردهای مخفی و محرمانه نخواهد بود.

اگر در اندیشۀ ساختن فرهنگی غنی از بازخورد و مبتنی بر شفافیت هستید، بهتر است از روش‌های کنترلی فاصله بگیرید. بازخوردهای مخفیانه و مقطعی، جایگزین مناسبی برای تلاش در جهت ایجاد یک فرهنگ صریح، شفاف و در عین حال مبتنی بر احترام نیستند. وقتی بازخوردهایی که باید مستقیم و رودررو مطرح شوند را به تعدادی فرم ناشناس و فرایندهای از پیش تعیین‌شده تبدیل می‌کنید، در عمل به فرهنگ سازمان آسیب خواهید زد.

ارزش برای سهامدار یا ذی‌نفعان

آیا سهامداران نباید انتظار بازگشت سرمایه خود را داشته باشند؟ طبیعتاً باید داشته باشند و سازمان هم باید منافع آن‌ها را تأمین کند؛ اما پارادوکس جالب اینجاست که وقتی تمرکز اصلی را بر خلق ارزش برای سهامداران قرار می‌دهید، ممکن است در بلندمدت دقیقاً در جهت تخریب همان ارزش حرکت کنید. وقتی مقصود سازمان به بیشینه‌سازی ثروت سهامداران محدود شود، سایر ذی‌نفعان (از کارکنان گرفته تا مشتریان) در اولویت دوم اهمیت قرار می‌گیرند.

اعضای سازمان، به‌ویژه نسل‌های جوان‌تر، معمولاً به‌دنبال معنا و انگیزه‌هایی عمیق‌تر از صرفاً افزایش ثروت سهامداران هستند. هنگامی که مدیران فقط به سودآوری بیشتر فکر می‌کنند، احتمال دارد در دام نگاه کوتاه‌مدت گرفتار شوند و منافع بلندمدت سازمان را قربانی کنند. حتی اگر هدف ما خلق ارزش برای سهامداران باشد، این هدف را نه با تمرکز مستقیم بر سهامداران، بلکه با تمرکز بر خلق ارزش برای مشتریان و کارکنان محقق خواهیم کرد. اگر تنها به سود فکر کنیم، احتمال زیادی وجود دارد که به سودآوری پایدار نرسیم.

سؤال اساسی این است که چگونه برای سهام‌داران ارزش خلق کنیم؟ آنچه بعد از پرداخت تعهدات سازمان باقی می‌ماند، متعلق به سهامداران است. درواقع، ارزش سهام برابر است با ارزش تنزیل‌شده همۀ جریان‌های نقدی خالص آینده؛ اما آینده نامعلوم است. به همین دلیل، سرمایه‌گذاران بالقوه ناچارند دربارۀ آن فرض‌هایی داشته باشند و بر اساس آن انتظاراتی شکل دهند. اگر سهامدار احساس کند ارزش واقعی شرکت، بر مبنای جریان‌های نقدی آینده، کمتر از ارزش فعلی بازار آن است، سهام خود را خواهد فروخت. معنای این موضوع آن است که ارزش سهام، بیش از آنکه به وضعیت امروز وابسته باشد، به انتظارات دربارۀ آینده وابسته است. درآمد فعلی فقط بخش کوچکی از ارزش واقعی سهام شرکت است. به‌عنوان مثال، نسبت ارزش سهام به درآمد در بازار S&P 500 حدود ۲۲ است؛ یعنی نقدینگی فعلی تنها حدود ۵ درصد ارزش سهام شرکت را تشکیل می‌دهد. این نسبت برای تسلا در سال ۲۰۲۱ حدود ۱۳۵ بود؛ چون بازار انتظار داشت رشد فروش و سودآوری این شرکت همچنان ادامه پیدا کند. پیام این موضوع برای مدیران کاملاً روشن است.

تنها راه افزایش ارزش سهام این است که انتظارات را نسبت به عملکرد آینده سازمان افزایش دهیم؛ اما مدیران نمی‌توانند برای مدت طولانی این انتظارات را بالا نگه دارند. سهامداران وقتی نتایج خوب می‌بینند، سطح انتظارات خود را افزایش می‌دهند تا جایی که دیگر پاسخ به آن برای مدیران دشوار می‌شود. یکی از دلایل نوسان ارزش سهام نیز همین بالا رفتن و تعدیل مداوم انتظارات است. مدیران این موضوع را به‌خوبی می‌فهمند و به همین دلیل تلاش می‌کنند در دوران مسئولیت خود به این انتظارات پاسخ دهند و پیش از شروع دوره بعدی تعدیل ارزش سهام، از بازی خارج شوند. در چنین شرایطی، مدیران بعدی باید با پیامد تصمیم‌هایی پیش بروند که پیش از آن‌ها گرفته شده است. به همین دلیل، وقتی مدیران صرفاً برای افزایش کوتاه‌مدت ارزش سهام یا سودآوری پاداش می‌گیرند، این الزاماً در جهت منافع بلندمدت سهامداران نخواهد بود.

راه بهتر برای تأمین منافع سهامداران این است که سازمان بر نیازهای مشتریان و بازار تمرکز کند و هم‌زمان به خواسته‌ها و نیازهای کارکنان خود نیز اهمیت کافی بدهد. بدون کارکنان توانمند و باانگیزه، ظرفیت سازمان برای ارائۀ بهترین محصولات و خدمات به مشتریان کاهش پیدا خواهد کرد.