ویرایشگر
ظرفیت تطبیق؛ بخش پنجم
اگر مقصودِ سازمان را، همان‌طور که قبلاً گفتیم، روحِ سازمان بدانیم، می‌توانیم تصور کنیم که استراتژی مغزِ آن، ساختار اسکلتِ آن، فرهنگ خونِ آن و استعدادها قلبِ آن هستند. همهٔ این اجزا باید در هماهنگیِ کامل با یکدیگر، به افزایشِ ظرفیتِ تطبیقِ سازمان کمک کنند.
استراتژی ابزاری برای افزایشِ ظرفیتِ تطبیق است. هرچند تدوینِ استراتژی، با هر رویکردی، عمدتاً یک مسئلهٔ فنی است که بر تخصص و تا حدی بر آتوریته تکیه دارد، اما پیاده‌سازیِ آن عمدتاً یک چالشِ تطبیقی است که قطعاً با سطحی از مقاومت همراه خواهد بود. برای اینکه استراتژی بتواند بر ظرفیتِ تطبیقِ سازمان تأثیرِ مثبت بگذارد، باید به پنج بُعدِ آن توجه کنیم.
بُعدِ اول، آگاهی از شرایطِ متغیرِ محیطی است. بُعدِ دوم، ظرفیتِ تعمق و تأمل در تغییراتِ مشاهده‌شده است. بُعدِ سوم، مشارکتِ هرچه بیشترِ افراد در فرایندِ توسعهٔ استراتژی است. بُعدهای چهارم و پنجم هم عبارت‌اند از آزمایشِ مداومِ فرضیه‌هایی که استراتژی بر آن‌ها بنا شده است و سادگیِ آن، به‌گونه‌ای که برای همه قابلِ فهم باشد. اینکه وزنِ هر یک از ابعادِ بالا چقدر باید باشد، به نوعِ صنعت و جایگاهِ سازمان در آن بستگی دارد.
فرهنگ خونِ آن و استعدادها قلبِ آن.
ساختارِ سازمان باید به اندازهٔ کافی منعطف باشد تا بتواند به‌سرعت به تغییراتِ محیطی پاسخ دهد. متغیرهای کلیدیِ مؤثر بر ساختار عبارت‌اند از:
- عدمِ تمرکز در تصمیم‌گیری؛
- انعطاف در رویه‌ها و فرایندها؛
- گفت‌وگوهای گروهی دربارهٔ چالش‌های تطبیقی؛
- نوآوریِ درون‌سازمانی و شبکه بیرون از سازمان.
تنظیمِ این متغیرهای ساختاری برای هر سازمان می‌تواند به افزایشِ ظرفیتِ تطبیقِ آن کمک کند. متغیرهای کلیدیِ مؤثر بر فرهنگِ سازمان عبارت‌اند از:
- ظرفیتِ قضاوتِ مستقل در اعضای سازمان؛
- حسِ مسئولیتِ مشترک در برابرِ سازمان؛
- گشودگی به شنیدن و فکر کردن دربارهٔ دیدگاه‌های متفاوت؛
- ظرفیتِ بالای یادگیری از خطاهای اجتناب‌ناپذیر؛
- اعتماد میانِ بدنهٔ سازمان و همچنین میانِ کارکنان و مدیران؛
- و در نهایت، فرهنگِ سازمان دربارهٔ این است که افراد چگونه با هم کار می‌کنند؛ حتی زمانی که دیدگاه‌های متفاوتی دارند.
متغیرهای مربوط به استعدادهای سازمان نیز نقشِ مهمی در افزایشِ ظرفیتِ تطبیق دارند. این متغیرها عبارت‌اند از:
- روشی برای شناساییِ عاملانِ تغییر که می‌توانند نقشِ مثبتی در افزایشِ ظرفیتِ تطبیق داشته باشند؛
- افزایشِ ظرفیتِ تطبیقِ فردی در کارکنان؛
- ایجادِ محیطی غنی برای بازخورد؛
- به چالش کشیدنِ کارکنان برای مواجهه با مسائلِ مهم و دشوار؛
- داشتنِ الگوهای رفتاریِ مناسب، به‌ویژه در میانِ مدیران.
در شماره‌های بعدی دربارهٔ این متغیرها بیشتر خواهیم نوشت. مجموعهٔ عواملِ بالا دست‌به‌دستِ هم می‌دهند و ظرفیتِ تطبیقِ سازمان را افزایش می‌دهند. هر سازمان برای افزایشِ ظرفیتِ تطبیقِ خود به ترکیبِ مناسب و متفاوتی از این متغیرها و شدت و ضعفِ هر یک از آن‌ها نیاز دارد. با همهٔ این‌ها، در نهایت، ظرفیتِ تطبیق از طریقِ رویارویی با چالش‌های واقعی و درگیر کردنِ تعدادِ بیشتری از اعضای سازمان افزایش پیدا می‌کند.
مدیر بیدار؛ بخش چهارم
مدیرِ بیدار به‌خوبی می‌داند که مدیریت یک پراکتیس است و ظرفیت‌های یک مدیر در دلِ تجربه‌های واقعی و در حینِ کار شکل می‌گیرند. به همین دلیل، برای پرورشِ مدیرانِ آینده تلاش می‌کند نوعی رابطهٔ «اوستا-شاگردی» با اعضای تیمِ خود برقرار کند. اما این رابطه دقیقاً به چه معناست؟
رابطهٔ اوستا-شاگردی به‌مراتب متمرکزتر و جدی‌تر از رابطهٔ منتورینگ است که برخی سازمان‌ها برای ایجادِ آن تلاش می‌کنند. این رابطه یک بده‌بستانِ روزانه و مستمر است، نه یک جلسهٔ هفتگی با فردی که اغلب شناختِ عمیقی از جزئیاتِ محیطِ کار و چالش‌های شخصی و حرفه‌ای افراد ندارد.
برای یک مدیرِ بیدار، توسعهٔ ظرفیت‌های اعضای تیم فعالیتی تعطیل‌ناپذیر است. او خود را در برابرِ این مسئولیت پاسخگو می‌داند. متأسفانه در برخی سازمان‌ها شاهدِ روندی معکوس هستیم؛ سازمان به‌جای استفاده از مدلِ «اوستا-شاگردی»، به مربیان و منتورهای حرفه‌ای متوسل می‌شود؛ رویکردی که به‌تنهایی هیچ‌گاه نمی‌تواند جایگزینِ نقشِ مدیر در توسعهٔ افراد شود.
رابطهٔ «اوستا-شاگردی» یک بده‌بستانِ روزانه است، نه یک جلسهٔ هفتگی؛ هیچ منتورِ بیرونی به‌تنهایی جایگزینِ نقشِ مدیر در توسعهٔ افراد نمی‌شود.
رابطهٔ «اوستا-شاگردی» مستلزمِ نوعِ متفاوتی از اتصال میانِ مدیر و عضوِ تیم است. یکی از ابعادِ این اتصال، دردسترس‌بودنِ مدیر است. مدیرِ بیدار فرصت‌های زیادی برای گفت‌وگوی رودررو با اعضای تیمِ خود ایجاد می‌کند تا آن‌ها را بهتر بشناسد و از چالش‌ها و درعین‌حال آرمان‌هایشان آگاه شود. این گفت‌وگوها تا حدی شبیهِ جلساتِ ساختاریافتهٔ یک‌به‌یک هستند، اما در طولِ روز پراکنده‌اند و به زمان یا مکانِ مشخصی محدود نمی‌شوند.
مایکی مایلز، مدیرعاملِ موفقِ شرکتِ کرفت، هر روز صبح به‌صورتِ تصادفی یکی از همکاران را به دفترِ خود دعوت می‌کرد تا از کارِ او سر دربیاورد و هرجا لازم باشد پیشنهادهایی برای بهتر شدنِ کار ارائه دهد.
مدیرِ بیدار به‌جای تمرکزِ صرف بر مدیریتِ اعضای تیم، وقتِ بیشتری را صرفِ مدیریت و تقویتِ رابطه با آن‌ها می‌کند. او همواره در جست‌وجوی فرصت‌های طلایی برای آموزش، هم‌فکری و تقویتِ خرد در همکارانِ خود است. پیامی که به اعضای تیمِ خود می‌دهد این است که برای مشورت و همراهی، همیشه در دسترس خواهد بود.
اگر از یک مدیرِ بیدار بپرسید که هر یک از اعضای تیمش مشغولِ چه کاری هستند و با چه چالش‌ها و موانعی دست‌وپنجه نرم می‌کنند، معمولاً پاسخی دقیق و به‌روز خواهید شنید. دلیلش این است که مدیرانِ بیدار در جریانِ فعالیت‌های اعضای تیمِ خود قرار دارند و ارتباطِ خود را با آن‌ها حفظ می‌کنند.
بلکه در میانهٔ میدان اتفاق می‌افتد.
رابطهٔ یک مدیرِ بیدار با تیمِ خود حتی فراتر از رابطهٔ مربیِ فوتبال با بازیکنان در یک مسابقهٔ ۹۰دقیقه‌ای است. این بازی، هر روز در جریان است و مربیگری نه از کنارِ زمین، بلکه در میانهٔ میدان اتفاق می‌افتد. مدیرِ بیدار خود در زمینِ بازی حضور دارد و نحوهٔ درستِ انجامِ کار را به همکاران نشان می‌دهد؛ درعین‌حال، اگر آن‌ها راهِ بهتری پیدا کرده باشند، از آن‌ها نیز می‌آموزد.
تفویض اختیار
در سازمانی که بر مبنای اصولِ توسعه‌ای بنا شده است، تفویضِ اختیار یکی از مهم‌ترین پراکتیس‌ها برای توسعهٔ افراد توسطِ مدیرِ بالادستی است. به عبارتِ دیگر، هدفِ اصلی از تفویضِ اختیار، کم کردنِ بارِ کاریِ مدیر نیست؛ بلکه ایجادِ شرایطی است که اعضای تیم بتوانند رشد کنند و ظرفیت‌های خود را توسعه دهند. آزاد شدنِ وقتِ مدیر یکی از پیامدهای مثبتِ این فرایند است، اما نباید به هدفِ اصلیِ آن تبدیل شود.
تفویضِ اختیار یعنی سپردنِ یک کارِ ارزشمند و کلیدی به کسی که لزوماً در حالِ حاضر همهٔ ظرفیت‌های لازم برای انجامِ آن را ندارد. دلیلِ تفویض نیز دقیقاً همین است. اگر دریافت‌کننده همهٔ توانایی‌های لازم را داشته باشد، این تفویض کمکی به توسعهٔ ظرفیت‌های او نخواهد کرد؛ بنابراین بهتر است آن فرصت به کسی سپرده شود که هنوز همهٔ توانایی‌های موردنیاز را به دست نیاورده است.
ساختنِ فرصتی برای رشدِ آدم‌هاست.
مدیرانی که می‌خواهند بخشی از کارِ خود یا یک پروژهٔ مهم را به یکی از اعضای تیم بسپارند، باید اعضای تیم را به‌خوبی بشناسند. سپردنِ کار به هر فرد، درواقع خلقِ یک تجربه برای اوست تا در مسیرِ رشد و توسعه گام بردارد. این کار از عهدهٔ هیچ‌کس جز مدیر برنمی‌آید. مدیر باید همیشه به دنبالِ فرصت‌هایی باشد که بتواند از آن‌ها برای توسعهٔ اعضای تیمِ خود استفاده کند. در هر تیم افرادی هستند که واقعاً آرزوهای بزرگ‌تری از موقعیتِ فعلیِ خود در سر دارند و مدیر باید از این موضوع آگاه باشد.
دربارهٔ فرایندِ تفویضِ اختیار مطالبِ زیادی نوشته شده است، اما اغلبِ آن‌ها با نگاهِ توسعه‌ای و با محوریتِ رشدِ افراد تدوین نشده‌اند. تفویضِ اختیار همیشه از بالا آغاز نمی‌شود. گاهی یکی از اعضای تیم احساس می‌کند برای انجامِ کاری دشوارتر آماده است و این درخواست را با مدیرِ خود مطرح می‌کند؛ درخواستی که طبیعتاً باید با استقبالِ مدیر روبه‌رو شود.
در بسیاری از موارد، یک مدیرِ بیدار حتی بیشتر از خودِ شخص می‌داند که او از عهدهٔ چه کاری برمی‌آید. مدیرانِ مؤثر از آدم‌ها کار نمی‌کشند؛ بلکه پیوسته آن‌ها را برای انجامِ کارهای مهم‌تر و دشوارتر آماده می‌کنند. آن‌ها برای توسعهٔ همهٔ اعضای تیم از یک نسخهٔ واحد استفاده نمی‌کنند. رشدِ حرفه‌ای و بدونِ توقفِ همهٔ اعضای تیم، دغدغهٔ اصلیِ چنین مدیرانی است. نکتهٔ مهم این است که این مدیران عضوِ تیم را به امانِ خدا رها نمی‌کنند. قرار نیست کار را واگذار کنند و بعد به سراغِ کارهای دیگر بروند؛ چراکه در این شرایط توسعه‌ای اتفاق نخواهد افتاد و حتی ممکن است زمینهٔ شکستِ فرد را با دستِ خود فراهم کرده باشند.
مدیرانِ مؤثر در کنارِ همکارِ خود می‌مانند و به جزئیات توجه می‌کنند، چون هدفِ آن‌ها فقط انجام شدنِ کار نیست. آن‌ها مربی و راهنمای همکارِ خود هستند و می‌دانند چگونه مرزِ میانِ درگیر بودنِ عمیق و ریزمدیریت را رعایت کنند. تمامِ توجهِ آن‌ها بر موفقیتِ عضوِ تیم متمرکز است. در شماره‌های آینده دربارهٔ فرایندهای مؤثر در پیاده‌سازیِ تفویضِ اختیار بیشتر خواهیم نوشت.
تغییر فرهنگ
به دفعات شاهدِ آغازِ پروژه‌های تغییرِ فرهنگ در سازمان‌ها بوده‌ام. اغلبِ این پروژه‌ها یا شکست خورده‌اند یا تغییرِ محسوسی ایجاد نکرده‌اند؛ اما واقعاً برای تغییرِ فرهنگ چه باید کرد؟ دراکر می‌گوید فرهنگ سرسخت است؛ یعنی در برابرِ تغییر، مقاومت می‌کند. ادگار شاین نیز فرهنگ را عاملِ محدودکننده و تعیین‌کنندهٔ استراتژی می‌داند. به عبارتِ دیگر، اگر استراتژیِ تدوین‌شده با فرهنگِ موجودِ سازمان هماهنگ نباشد، احتمالِ زیادی وجود دارد که در مرحلهٔ پیاده‌سازی شکست بخورد.
فرهنگ را می‌توان به یک کتابِ قواعد تشبیه کرد که در ذهنِ اعضای سازمان نشسته و راهنمای تصمیم‌ها و رفتارهای آن‌هاست. این کتاب به هر عضوِ سازمان کمک می‌کند بفهمد کارها در اینجا چگونه انجام می‌شوند، چه رفتارهایی پذیرفته شده‌اند و چه رفتارهایی نیستند. این کتاب را کسی ننوشته است؛ بلکه محتوای آن در طولِ زمان شکل گرفته و در ذهنِ افراد نهادینه شده است؛ به همین دلیل تغییرِ آن کارِ آسانی نیست.
این موضوع ارتباطِ مستقیمی با رهبریِ تطبیقی دارد. در کارِ رهبری تلاش می‌کنیم موانعِ پیشرفت را از میان برداریم یا دست‌کم آن‌ها را کاهش دهیم. برخی از این موانع و مسائل ماهیتِ فنی دارند؛ به این معنا که با جعبه‌ابزار و توانایی‌های موجود قابلِ حل هستند. اما برخی دیگر ماهیتی تطبیقی دارند؛ یعنی بدونِ تغییر در باورها، ارزش‌ها، رویه‌ها، عادت‌ها و وفاداری‌های موجود نمی‌توان با آن‌ها مواجه شد تا پیشرفتی حاصل شود. اینجاست که آن کتابِ فرضی خودش را نشان می‌دهد. در مسیرِ کارِ تطبیقی روی یک مسئلهٔ خاص، مقدماتِ تغییرِ فرهنگ هم فراهم می‌شود.
فرهنگ در رابطهٔ میانِ آدم‌ها شکل می‌گیرد.
فرهنگ را نمی‌توان با بیانیه، کلاسِ درس یا شعارهای روی دیوار تغییر داد. در قلبِ فرهنگ، نوعی رابطه میانِ آدم‌ها قرار دارد. در نهایت، آنچه فرهنگ را شکل می‌دهد این است که آدم‌ها چگونه با یکدیگر حرف می‌زنند و چگونه با هم کار می‌کنند. اگر بتوانیم این بُعدِ مرکزیِ فرهنگ را تغییر دهیم، چیستیِ فرهنگ به مرورِ زمان تغییر خواهد کرد. در واقع، از طریقِ تغییر در روابطِ میانِ آدم‌ها در صدها نقطهٔ مختلفِ سازمان، کتابِ قواعد هم تغییر می‌کند.
واقعیت این است که هر کاری در سازمان از طریقِ شبکه‌ای از روابطِ انسانی انجام می‌شود. ظرفیتِ انجامِ کار در این شبکه تا حدِ زیادی به کیفیتِ روابطِ میانِ افراد بستگی دارد. کیفیتِ این روابط، سنگِ بنای فرهنگِ سازمان است. وقتی این اتصال‌ها قوی باشند، تعارض‌ها به حداقل می‌رسند، شفافیت و صراحت تقویت می‌شوند و ایمنیِ روانی افزایش می‌یابد.
هیچ شخص یا واحدِ خاصی در سازمان متولیِ فرهنگ نیست؛ فرهنگ کیفیتی پدیدارشونده است که از صدها تغییرِ کوچک و رابطهٔ میانِ آدم‌ها ساخته می‌شود.
توجه داشته باشید که برخلافِ تصورِ رایج، هیچ شخص یا واحدِ خاصی در سازمان متولیِ فرهنگ نیست. فرهنگ یک کیفیتِ پدیدارشونده است که از طریقِ صدها تغییرِ کوچک و توسطِ همهٔ اعضای سازمان ساخته می‌شود. سؤال این است که چه باید کرد تا کیفیتِ روابط تعالی پیدا کند؟ موضوعی که در شماره‌های بعدیِ هفته‌نامهٔ باران به آن خواهیم پرداخت.
