تواضع چیست؟

تواضع یعنی آگاهی دقیق از محدودیت های خود و رفتار کردن بر مبنای آن آگاهی. تواضع دو بخش مهم دارد. تواضع معرفتی یعنی ما می‌دانیم که آنچه می‌دانیم ناقص است و نوعی که دنیا را می‌بینیم فقط یکی از دیدگاه های موجود است. آگاهیم که در دیدن و تفسیر قضایا سوگیری و نقاط کور داریم. تظاهر نمی‌کنیم که همه چیز را می‌دانیم. نوع دوم، تواضع رابطه ای است. باور به اینکه می‌توانیم اشتباه کنیم و نقد دیگری را می پذیریم. وقتی چیزی را نمی‌دانیم، از دیگران می پرسیم. باور داریم که دیگران می‌توانند منبع دانش باشند و ما می‌توانیم از آن ها بیاموزیم. به طور خلاصه، یعنی در ارتباط با دیگران خود را برتر از آنان (یا کمتر از آنان) ندانیم و به آن ها چون انسانی مثل خودمان بنگریم.

بسیاری از فعالان حوزه رهبری، تواضع را به عنوان یک ویژگی کلیدی مدیران و افراد موفق ارزیابی کرده اند. ولی سؤال این است که چگونه می‌توانیم متواضع باشیم؟ آیا این یک ویژگی ذاتی است که بعضی افراد با آن به دنیا می آیند یا می توان آن را کسب کرد و توسعه داد؟ شاید یک راه برای شناخت تواضع، از طریق ویژگی های صفت متضاد آن، یعنی تکبر و نخوت، باشد. وقتی خود را برتر از دیگران می‌دانیم، بسیار سخت خواهد بود که بتوانیم رفتار متواضعانه را در پیش بگیریم. البته یک مفهوم دیگر هم هست که در تضاد با تواضع قرار دارد، ولی کمتر به آن توجه شده است. هنگامی که خود را خوار می شماریم، متواضع نیستیم.

وقتی خود را کمتر از دیگران می‌بینیم، تواضع نداریم. خود را محقر و کوچک دیدن نشانه تواضع نیست. وقتی خود را خوار می شماریم، هنگامی که خودمان را کم اهمیت تر از دیگران می انگاریم، درست مانند هنگامی که متکبر هستیم، بر خودمان تمرکز داریم. وقتی از این دیدگاه و مایندست «من کمترم از» حرکت می‌کنیم، توانایی کمک به دیگران و دیدن آن ها را که لازمه تواضع واقعی است، از دست می دهیم. با چنین نگرشی حتی نمی‌توانیم از نیازهای دیگران آگاهی پیدا کنیم، چه رسد به اینکه بتوانیم یا بخواهیم کمکی به آن ها بکنیم. کسی که خود را «کمتر از» می‌بیند، شاید به خاطر ترس از اینکه دیگران به ضعف و کاستی های او پی ببرند، سعی کند تا تصویری را که در ذهن دیگران ساخته است مدیریت کند.

به عبارت دیگر، تمرکزش بر حفظ آن تصویر کاذب خواهد بود که برای جلوگیری از پی بردن دیگران به نقاط ضعفش از خود ساخته است. در اثر چنین تمرکزی، آن ها شاید قادر به دیدن نیازهای دیگران نباشند و حتی متوجه نباشند که چگونه برای دیگران مسئله و دردسر ایجاد می کنند. به عنوان انسان، ما معمولاً در مورد اینکه دیگران به چه چیزی نیاز دارند و چه چیزی می تواند به آن ها کمک کند، حسی داریم. یعنی در هر وضعیت می‌دانیم چه چیزی می تواند به آن ها کمک کند. وقتی ما پشت کردن به این حس را انتخاب می‌کنیم، نیازی در خود احساس خواهیم کرد که این انتخاب را توجیه کند.

به ترتیبی باید آنچه را که می بایست انجام می دادیم و ندادیم، توجیه کنیم و رفتارمان را درست جلوه دهیم. در نتیجه، با نگاه متفاوتی به خودمان و به دیگران می نگریم. تواضع بر پایه خودآگاهی عمیق شکل می گیرد و خودآگاهی هم یکی از مبانی اصالت است. اصالت بدون تواضع معنی ندارد. کنار گذاشتن تصاویر خودتوجیه گر کار ساده ای نیست. اینها تصاویری هستند که شاید عمری را با آن ها گذرانده ایم و به آن ها خو گرفته ایم. اگر ما این تصاویر خودتوجیه گر را به عنوان بخشی از وجودمان و به عنوان حقیقت پذیرفته ایم، چگونه می‌توانیم از آن ها رهایی یابیم؟ وقتی اسیر تصاویر خودتوجیه گرمان هستیم، چگونه می‌توانیم پا در اقلیم خودآگاهی عمیق بگذاریم و از این تصاویر رهایی یابیم؟

راه رهایی از این اسارت در رابطه ما با دیگران نهفته است و نه در تمرکز بیشتر بر خودمان. راه رهایی این است که دیگران را مانند انسان هایی ببینیم که به اندازه ما اهمیت دارند. ما در رابطه با دیگران است که زندگی می‌کنیم. ما در یک خلأ نمی‌توانیم متواضع باشیم (یا متکبر باشیم یا خود را کمتر ببینیم). وقتی دیگران را درست تر و شفاف تر، به صورت انسان و نه شیء، می‌بینیم، خود را بهتر و شفاف تر می‌بینیم. وقتی به ندای انسانیت دیگران و درخواستشان برای دیده شدن پاسخ می دهیم، تواضع در ما قوی تر می‌شود.

تواضع و دیالوگ

یکی از پیش شرط های بنیادی برای برقراری دیالوگ این است که عمیقاً بپذیریم که تصویری که ما از دنیای پیرامونمان داریم، در بهترین حالت هم تصویر ناقصی است و برای تکمیل آن به فهم نظرات دیگران محتاجیم. برای این کار باید در ضمیر خویش بپذیریم که:

• ما عقل کل نیستیم.
• دنیا بر محور ما نمی‌چرخد.
• دیگران هم حداقل به اندازه ما می‌فهمند.

در اینجاست که واژه تواضع مطرح می‌شود. من فکر می کنم که ما با دو نوع کاملاً متفاوت از تواضع مواجهیم. یک نوع از تواضع که بسیار هم مرسوم است، نوع خارجی آن است. در این نوع از تواضع، از رفتارها و کلمات خاصی هم استفاده می‌کنیم.

مثلاً ساده می پوشیم، سعی می‌کنیم از لغاتی مثل «مخلص شما» و «ارادتمند» استفاده کنیم، در عبور از یک در، سعی می‌کنیم دیگران را جلو بیندازیم و صدها مورد دیگر. من حتی مدیرانی را در ایران خودمان دیده ام که میزهایشان را برداشته اند و با سادگی تمام برای ناهار نان و پنیر می خورند و از این تواضع فوق العاده هم بسیار به خود می بالند. علی رغم نمایش این جنبه های ظاهری تواضع، در عین حال، در درون خودمان واقعاً کسی را قبول نداریم و به نظراتشان با چشم تمسخر می نگریم. اگر طرف مقابل تحصیلاتی در سطح ما ندارد، نمی‌توانیم بپذیریم که ممکن است در مورد مسئله مورد بحث نظر صائبی داشته باشد، حتی اگر این مسئله ربطی هم به تحصیلات ما نداشته باشد.

در این شرایط، تواضع بیرونی در واقع پوششی برای استتار تکبر درونی ماست و بیشتر به یک فریب می ماند. تواضع درونی اما ناشی از اعتقاد به محدودیت مدل های ذهنی است. این نوع تواضع، خود را حقیر دانستن نیست و با اعتمادبه نفس تضادی ندارد. محدودیت مدل های ذهنی یک واقعیت علمی است که در تمام انسان ها بدون استثنا عمومیت دارد و ما هیچ دلیلی برای عذرخواهی در مورد آن نداریم. تواضع درونی به ما حکم خواهد کرد که با صمیمیت به آنچه دیگران می گویند گوش دهیم و از این فرصت برای یادگیری بیشتر استفاده کنیم. این دو نوع تواضع در دو سر طیف تواضع قرار دارند و مانند جنبه های دیگر شخصیتی، اکثر ما در شرایط مختلف بین این دو قطب در نوسانیم.

تقویت تواضع درونی (چیزی که به نظر من عمدتاً یک جنبه اکتسابی است) نیاز به تمرین و در کنار آن وجود دوستانی دارد که با صداقت کامل در این زمینه به ما کمک کنند. رفتار بیرونی ما در اکثر اوقات ریشه در اندازه تواضع درونی ما دارد و از دید یک ناظر دقیق به سادگی قابل مشاهده است. درجه تواضع درونی ما حتی در گفت وگوهای معمولی ما نیز خود را نشان می دهد. کسانی که به هر دلیلی بر این باورند که چیزی که آن ها می بینند و برداشت می کنند، عین واقعیت است، هیچ گاه نمی‌توانند در یک دیالوگ واقعی مشارکت کنند. این افراد چیزی برای یاد گرفتن ندارند، چون همه چیز را می‌دانند و اگر در گفت وگویی شرکت می کنند، صرفاً برای متقاعد کردن دیگران است.

وقتی در باورهای خود تردیدی نداریم، جایی برای دیالوگ باقی نمی ماند. تا آنجا که به دیالوگ مربوط است، خلوص دیالوگ رابطه مستقیمی با درجه تواضع درونی شرکت کنندگان دارد. هرچه سطح تواضع درونی افراد شرکت کننده بالاتر رود، شانس برقراری دیالوگ واقعی بیشتر می‌شود. حل مسائل پیچیده، هم در حیطه مسائل شخصی و هم در حیطه مشکلات اجتماعی، در گرو خلوص بیشتر دیالوگ است.

چگونه تواضع را در خود پرورش دهیم؟

کافی است گاهی سری به شبکه های اجتماعی بزنید تا شاهد حجم بالایی از خودستایی باشید. ظاهراً اعتمادبه نفس کاذب جای توانایی واقعی را گرفته است. هرچند مقالات زیادی به مقوله تواضع و متضاد آن، یعنی تکبر، پرداخته اند، ولی در موارد زیادی هنوز شاهد ادعاهای عجیب هستیم که نشان می دهد در پرورش این عامل مهم مدیریتی، یعنی تواضع، چندان موفق نبوده ایم. تواضع به معنای مهمان نوازی، ادب یا رفتار مهربان و دوستانه نیست و در عین حال هیچ ارتباطی با سرسپردگی، ضعف یا بی تصمیمی ندارد. تواضع به معنای پرهیز از جلب توجه عمومی نیست. سازمان ها به افرادی نیاز دارند که بازاریابی، از جمله خودبازاریابی، را درک کنند تا شکوفا شوند و رونق بگیرند.

تکبر برچسب منصفانه ای نیست که به هر کسی که متفاوت فکر می‌کند و جسارت ابراز یا عمل بر اساس اعتقادات خود را دارد، اطلاق شود. با این حال، مطالعات نشان می دهند که مشکلات جدی زمانی پدیدار می‌شوند که فردگرایی قوی با خودشیفتگی درهم می آمیزد؛ واژه ای دیگر که باید از یونانی ها تشکر کنیم (که نیمه خدایشان نارسیسوس عاشق انعکاس خود شد). خودشیفتگی، احساس اغراق آمیز فرد نسبت به توانایی ها و دستاوردهای خود را با نیاز دائمی به توجه، تأیید و تحسین ترکیب می‌کند. اگرچه این برچسب تمایل دارد به طور سهل انگارانه به هر کسی که رفتار خودمحورانه دارد اطلاق شود، روان شناسان خودشیفتگی را برای برخی یک اختلال شخصیتی رسمی می‌دانند و مانعی واقعی برای شکل دادن به روابط سالم تلقی می کنند.

فرد خودشیفته فاقد خودآگاهی و همدلی است و اغلب به انتقاد یا توهین های تصوری بسیار حساس است. او مکرراً سهم خود را بزرگ نمایی می‌کند و ادعا می‌کند در بسیاری از چیزهای مختلف «متخصص» است. اگر شما بخشی از سازمانی هستید که مدیرانش چنین ویژگی هایی از خود نشان می دهند، با یک مشکل روبه رو هستید. برای پرورش تواضع در مدیران، شش روش زیر می‌توانند سودمند باشند:

بدانید چه چیزی را نمی دانید.

در برابر تمایلات «ارباب جهان بودن» مقاومت کنید. شما حتماً در زمینه های خاصی تخصص دارید، ولی نه در همه زمینه ها. کارها را به کسانی که صلاحیت و تخصص مربوطه را دارند واگذار کنید. بدانید چه زمانی باید واگذار کنید و تفویض اختیار نمایید.

در برابر تبلیغات خودتان مقاومت کنید.

همه ما این کار را می‌کنیم: چه در حال نوشتن یک بیانیه مطبوعاتی باشیم و چه یک خودارزیابی، بهترین تفسیر را از موفقیت خود ارائه می دهیم و سپس به راحتی فراموش می‌کنیم که واقعیت آن قدر بی نقص نبوده است. نوشیدن از جام شکوه یک پیروزی می تواند انرژی بخش باشد. اما نوشیدن بیش از حد مست کننده است؛ دید را تار می‌کند و قضاوت را مختل می سازد.

هرگز رقابت را دست کم نگیرید.

ممکن است درخشان، جاه طلب و بی باک باشید. اما جهان پر از متخصصان سخت کوش، باهوش و خلاق دیگر است. خودتان را فریب ندهید که آن ها و نوآوری هایشان تهدیدی جدی نیستند.

روحیه خدمت را در خود پرورش دهید و آن را ترویج دهید.

کارکنان به سرعت تشخیص می‌دهند کدام مدیران به موفقیت آن ها متعهد هستند و کدام یک برای موفقیت شخصی به قیمت آن ها تلاش می کنند. مشتریان نیز همین طور.

گوش دهید، حتی (نه، به ویژه) به ایده های عجیب.

تنها زمانی که متقاعد نشده اید ایده تان بهتر از ایده دیگری است یا خواهد بود، واقعاً گوش هایتان را به روی آنچه می گویند باز می کنید. اما شواهد فراوانی وجود دارد که باید این کار را بکنید: خلاقانه ترین و ارزشمندترین ایده ها تمایل دارند از جایی غیرمنتظره بیایند، از سوی همکاری که کمی غیرمتعارف به نظر می رسد و ممکن است موقعیت والایی در سازمان نداشته باشد.

به شدت کنجکاو باشید.

پیوسته دانش جدید را بپذیرید و جست وجو کنید و بر کنجکاوی اطرافیانتان نیز پافشاری کنید. پژوهش ها پیوندهایی میان کنجکاوی و بسیاری از ویژگی های مثبت رهبری (از جمله هوش عاطفی و اجتماعی) یافته اند. این را از اینشتین بپذیرید. او ادعا کرد: «من استعداد خاصی ندارم. من فقط به شدت کنجکاوم.»

در باب «نوع بودن» – شجاعت؛ وقتی فقط حرف زدن کافی نیست

در شماره قبل گفتیم مدیران شجاع هم می‌ترسند. شجاعت از جایی شروع می‌شود که ترس هست، اما به جای ما تصمیم نمی گیرد. با این حال، در سازمان مسئله دیگری هم وجود دارد: صرف اینکه جرئت کرده ایم حرفی را بزنیم، به این معنا نیست که آن حرف اثری خواهد گذاشت. ممکن است کاملاً حق با ما باشد، نیت خوبی هم داشته باشیم و در نهایت فقط جلسه ای که در آن حضور داریم را علیه خودمان کنیم. جیم دیترت، که سال ها شجاعت در محیط کار را مطالعه کرده، برای بیان این تفاوت، از مفهوم «شجاعت ماهرانه» استفاده می‌کند. در پژوهش های او، کسانی که توانسته اند در سازمان مقابل یک تصمیم غلط بایستند، از تغییر پرریسکی دفاع کنند یا مسئله ای ناخوشایند را با قدرت بیان کنند، الزاماً آدم های بی پرواتری نبوده اند.

بسیاری از آن ها پیش از لحظۀ حرف زدن، زمینۀ آن را ساخته بودند، می دانستند برای چه چیزی باید اعتبارشان را خرج کنند و بلد بودند حرف دشوار را طوری مطرح کنند که شانس شنیده شدنش بیشتر شود. شجاعت ماهرانه به معنای سیاست بازی یا محافظه کاری نیست. قرار نیست برای اینکه کسی ناراحت نشود، حرف اصلی را آن قدر نرم کنیم که چیزی از آن باقی نماند. مسئله این است که اگر هدف ما واقعاً تغییر دادن یک چیزی است، باید علاوه بر درست بودن، مؤثر هم باشیم. چند نکته در این میان اهمیت ویژه ای دارد:

۱. قبل از آن روز سخت، اعتبار بسازید.

اعتبار معمولاً همان روزی ساخته نمی‌شود که قرار است با یک تصمیم مهم مخالفت کنیم. مدیر یا همکاری که در طول زمان نشان داده کارش را بلد است، منصف است، فقط منتقد نیست و منافع جمع را می بیند، وقتی حرف سختی می زند از جای دیگری شنیده می‌شود. اگر تنها زمانی که دیگران صدای ما را می شنوند، هنگام اعتراض باشد، احتمال اینکه حرفمان به‌عنوان «مخالفت همیشگی» کنار گذاشته شود، بیشتر است. دیترت این سابقه و اعتبار را بخشی از آماده سازی برای کنش شجاعانه می داند.

۲. هر نبردی ارزش جنگیدن ندارد.

این یکی شاید با تصویر رایج ما از شجاعت جور درنیاید. تصور می‌کنیم آدم شجاع هرجا یک چیز غلط دید، باید همان لحظه بایستد؛ اما کسی که برای هر موضوعی می جنگد، خیلی زود توان اثرگذاری اش را از دست می دهد. قبل از ورود به یک تعارض، ارزش دارد از خودمان بپرسیم: این موضوع چقدر مهم است؟ آیا به یکی از ارزش ها یا اهداف اصلی من و سازمان مربوط می‌شود؟ الان زمان مناسبی است؟ و اگر اعتبارم را اینجا خرج کنم، برای مسئله مهم تری که بعداً پیش می آید، چه چیزی باقی می ماند؟ انتخاب نکردن بعضی نبردها لزوماً از ترس نیست؛ گاهی بخشی از همان شجاعت ماهرانه است.

۳. حرف درست را قابل شنیدن کنید.

«من حق دارم» برای متقاعد کردن دیگری کافی نیست. باید ببینیم کسی که روبه روی ماست مسئله را چگونه می بیند، چه چیزی برایش مهم است و با چه شواهدی ارتباط بهتری برقرار می‌کند. ممکن است یک مدیر نسبت به فرصت رشد واکنش نشان دهد و مدیر دیگری، همان موضوع را وقتی جدی بگیرد که به صورت ریسک مالی یا تهدید برای مشتری مطرح شود. لحن، زمان، مکان، داده ای که انتخاب می‌کنیم و حتی اینکه چه کسانی در گفت وگو حضور دارند، همگی می‌توانند نتیجه را تغییر دهند. حقیقت گفتن با حقیقت را به رخ کشیدن یکی نیست.

۴. بعد از گفتن، ناپدید نشوید.

گاهی تمام انرژی مان را صرف آن گفت وگوی سخت می‌کنیم و وقتی بالاخره حرفمان را زدیم، احساس می‌کنیم کار تمام شده است. معمولاً نشده. شاید کسی از شیوه بیان ما ناراحت شده باشد، شاید توافقی نیاز به پیگیری داشته باشد یا شاید تغییر موردنظر با یک گفت وگو اتفاق نیفتد. شجاعت مؤثر یعنی بعد از لحظه دشوار هم بمانیم: سوءتفاهم را روشن کنیم، رابطه ای را که آسیب دیده ترمیم کنیم، تعهدها را دنبال کنیم و اگر لازم بود دوباره برگردیم. دیترت حتی تأکید می‌کند که آنچه بعد از یک اقدام شجاعانه انجام می دهیم، گاهی از خود آن لحظه مهم تر است. شاید برای همین شجاعت در سازمان بیشتر از آنکه یک لحظه هیجان انگیز باشد، یک مهارت آرام و تدریجی است.

می‌شود آن را از موقعیت های کوچک تر تمرین کرد، از نتیجه یاد گرفت و کم کم برای موقعیت های دشوارتر آماده شد. شجاعت فقط لحظه ای نیست که بالاخره حرفت را می زنی؛ خیلی قبل تر از آن شروع شده و خیلی بعدتر از آن تمام می‌شود.