سال اول | شمارهٔ ۲۲ | هفتهٔ اول آبان ۱۴۰۵

در باب «نوع بودن» – شجاعت؛ مدیران شجاع هم می‌ترسند

خیلی از تصمیم های سخت مدیریتی، به این خاطر سخت نیستند که نمی دانیم چه باید بکنیم. اتفاقًا گاهی جواب کامًال روشن است؛ مثًًال می دانیم باید به مدیر باالدست بگوییم این هدف شدنی نیست؛ می دانیم باید جلوی ادامه پروژه ای را بگیریم که دیگر توجیهی ندارد یا باید با یکی از اعضای تیم درباره مسئله ای حرف بزنیم که هفته هاست عقب افتاده. چیزی که تصمیم را سخت می کند، ندانستن نیست؛ می دانیم بعد از گفتن آن موضوع، احتماًال چیزی تغییر خواهد کرد و شاید بخشی از هزینه اش هم به خود ما برمی گردد. معموًال ما به کسی می گوییم شجاع که نمی ترسد. شاید به همین دلیل، وقتی خودمان قبل از یک تصمیم مهم اضطراب داریم، ناخودآگاه فکر می کنیم هنوز آماده نیستیم؛ اما برعکس، شجاعت درست در همان جایی معنا پیدا می کند که ترس وجود دارد.

اگر احتمال شکست، قضاوت، از دست دادن رابطه یا آسیب دیدن جایگاه مان وجود نداشت، انجام کار دشوار چندان شجاعانه نبود. آسیب پذیری که در شماره های قبل درباره اش حرف زدیم همین واقعیت را بیان می کرد؛ اصالت هم اجازه نمی داد برای فرار از آن، نقش دیگری بازی کنیم. شجاعت مرحله بعد است: با وجود همه اینها، آیا حاضر به عمل هستیم؟ پژوهش های مرتبط با اصالت هم روی همین هزینه که به خودمان برمی گردد، تأکید دارند؛ واقعی ماندن در شرایطی که ممکن است قضاوت یا طرد شویم، اغلب به نوعی شجاعت نیاز دارد. این شجاعت در زندگی مدیران معموًال جوری نیست که بخواهند درباره اش سخنرانی الهام بخش بسازند. ممکن است فقط پنج دقیقه گفت وگوی ناخوشایند باشد.

اینکه: به مشتری مهمی بگویید خواسته اش را نمی توانید بپذیرید، در جلسه ای که همه موافق اند مخالفت کنید یا وقتی نتیجه افتضاح شده، به جای پیدا کردن مقصر بگویید: «این تصمیم من بود و باید اصالحش کنم». اتفاقًا هرچه جایگاه باالتر می رود، بیان بعضی از این جمله ها سخت تر می شود؛ چون دیگر فقط با نتیجه تصمیم مواجه نیستیم، تصویر خودمان به‌عنوان مدیر هم وسط ماجراست. بنابراین، شجاعت با بی پروایی فرق دارد. مدیری که خطر را نمی بیند یا بدون توجه به پیامدها تصمیم می گیرد، الزامًا شجاع نیست. مدیر شجاع ممکن است دقیقًا به همین دلیل بترسد که پیامدها را خوب می فهمد. واکنش آدم ها را حدس می زند، می داند ممکن است رابطه ای سخت شود یا تصمیمش محبوب نباشد؛ اما همه اینها را بهانه ای برای فرار از مسئله قرار نمی دهد. ترس در تصمیم حضور دارد؛ فقط حق وتو ندارد!

احتماًال سخت ترین آزمون هم جایی باشد که مسئولیت به خود ما برمی گردد. وقتی پروژه ای شکست می خورد، دیر تحویل می شود یا مشتری ناراضی است، همیشه دالیلی بیرون از ما پیدا می شود: تیم آماده نبود، بازار تغییر کرد، اطالعات ناقص بود. ممکن است همه اینها هم درست باشد. اما رهبری از جایی جدی می شود که مدیر بتواند سهم خودش را هم ببیند، بدون اینکه برای حفظ اقتدار مجبور باشد آن را پنهان کند. این همان نقطه ای است که اصالت بدون شجاعت دوام زیادی نمی آورد. بعضی تصمیم ها را می شود با کسب اطالعات بیشتر آسان‌ کرد؛ اما بعضی دیگر را هرقدر هم بررسی کنیم، باز مقداری ترس با خودشان خواهند داشت. شاید منتظر ماندن برای لحظه ای که دیگر نترسیم، فقط شکل محترمانه تری از عقب انداختن کارها باشد. مدیران شجاع هم می ترسند.

فقط یاد گرفته اند ترس را ببینند، بدون اینکه صندلی ریاست را به او واگذار کنند.

حرکت بین بالکن و زمین بازی

یکی از مهارت های بنیادی برای تشخیص مسئله این است که از میدان عمل فاصله بگیریم تا بتوانیم سیستم بزرگی را که در رابطه با عارضه مشاهده شده است، ببینیم. ولی این مهارت به چند دلیل دشوار است. اولین عامل دشواری این کار این است که گاهی در میانه میدان و در شرایط پراسترس یادمان می رود که فاصله بگیریم و مسائل را از بیرون و با فاصله ببینیم. در میانه میدان، تعارض ها و جزئیات لحظه ای انرژی ما را می گیرند و توان ما را برای تأمل و فاصله گرفتن کم می کنند. حرکت بین زمین بازی و جایگاه تماشاچی را باید بتوانیم ارادی و چندین بار در روز انجام دهیم. بدون این نگاه جامع، ممکن است تصمیم های لحظه ای بگیریم که وضع را بدتر کنند. عالوه بر این، ما دقیقًا نمی دانیم که باید دنبال چه چیزی بگردیم. به کدام قسمت از اطالعات پیرامونی توجه کنیم؟ مرز مشاهده تا کجا باید گسترش یابد؟

شاید یکی از دفعاتی که به بالکن می رویم برای این باشد که یک تئوری درباره ریشه مسئله را بهتر ببینیم و دنبال شواهد صحت آن تئوری بگردیم. سختی دیگر در این کار، توانایی اکتفا به مشاهده بدون تفسیر است. ما قرار نیست به بالکن برویم، ولی کماکان چیزهایی را ببینیم که می خواهیم ببینیم. چه ویژگی یا مهارتی را باید در خود پرورش دهیم که بتوانیم تصویر واقعی تری را مشاهده کنیم و سوگیری ها را به حداقل برسانیم؟ توانایی در حفظ آرامش در میان تعارض ها و اوضاع ناشی از مطرح کردن چالش های تطبیقی مستلزم داشتن خودآگاهی و حضور است که در شرایط بحرانی کمرنگ می شوند. ما در ارتباط با چالشی که در نظر داریم، باید دائمًا از خود سؤال کنیم که «اینجا چه خبر است؟» فرض کنید در یک شرکت کار می کنید که رعایت احترام افراد بخشی از فرهنگ واقعی نیست و مثًال سر اعضای تیم شان داد می زنند.

کسی که در معرض چنین شرایطی قرار می گیرد یا نادیده گرفته می شود، شاید نتواند به راحتی به بالکن سفر کند و ببیند که چه اتفاقی دارد می افتد. یک نکته مهم دیگر این است که این عمل رفتن به بالکن یک عمل ذهنی است و شما باید همزمان هم در زمین بازی باشید و هم در بالکن. یعنی شما باید رفتارهای خودتان را هم مشاهده کنید و ببینید که در ایجاد مسئله چه نقشی دارید. بعد از حضور در بالکن، حاال می توانید به زمین بازی بازگردید و چیزی را تغییر دهید. بدون مهارت در رفتن به بالکن، امکان دارد در تشخیص مسئله به خطا بروید و در پی آن دست به مداخله هایی بزنید که کار را بدتر کنند.

فرایند کار عبارت است از تردد کافی بین زمین بازی و بالکن و سپس بازگشتن به زمین بازی برای ایجاد یک مداخله کوچک و باز هم تأثیر آن مداخله را از روی بالکن دیدن.روی بالکن، شما دنبال یافتن الگوهای رفتاری هستید. شما روی بالکن، دانشی را که در مورد نیات و احساسات درونی خود دارید فراموش کنید و آن بخشی از خود را نظاره کنید که دیگران می دیدند اگر از بالکن به شما نگاه می کردند. رفتن روی بالکن باید در موارد زیر به شما کمک کند: تمیز دادن مسئله فنی از چالش تطبیقی- فهمیدن اینکه دیگران کجا ایستاده اند- توجه به معنای پشت کلماتی که بیان می شوند- مشاهده رفتار افراد قدرتمند- شما باید با مشاهده رفتار و حاالت دیگران و به خصوص افراد مؤثرتر، سطح تمایل آن ها به مشارکت را حدس بزنید.

برای اینکه بتوانید دیگری را وارد گود کنید، باید ببینید که در رابطه با چالشی که روی میز است کجا ایستاده است و چرا.

چگونه بدانیم که یک چالش تطبیقی است؟

سؤال بهتر این است: که چگونه بدانیم که یک چالش عمدتًا فنی است یا تطبیقی؟ شما هیچ گاه پاسخ این سؤال را با قاطعیت نخواهید دانست، ولی شواهد متعددی وجود دارند که می توانند به شما در این تشخیص کمک کنند. . شما می فهمید که آنچه می دانید کافی نیست. در ۱ چالش های تطبیقی، افراد باید راه های نو را امتحان کنند و بین ارزش های به ظاهر متعارض انتخاب کنند. . گاهی باید اول سراغ مسائلی بروید که می‌دانید با ۲ ،تخصص و آتوریته قابل حل هستند. به این ترتیب وقتی همه آن مسائل را حل کردید، آنچه باقی می ماند، احتماًال تطبیقی است. .تداوم تعارض در یک تیم یا بین دو واحد، علی رغم ۳ تالش های متعدد در مدیریت آن، معموًال نشانه وجود یک چالش تطبیقی است که با آن مثل یک مسئله فنی برخورد شده است. .بحران معموًال ریشه در وجود و بی توجهی به ۴ چالش های تطبیقی دارد.

بحران نشان دهنده خطر است؛ چون مسئله مهمی در کار است، عدم قطعیت باالست و زمان زیادی برای حل آن وجود ندارد. ولی اگر از چالش های تطبیقی آگاه باشیم و مهارت های رهبری تطبیقی را کسب کنیم، می توانیم از بحران برای پرداختن به مسائل حل نشده استفاده کنیم. در نگرش شخص محور به مقوله رهبری، هرگاه بحرانی پیش می آید، همه نگاه ها به شخص یا اشخاص در موقعیت های آتوریته معطوف می شود و از آن ها انتظار می رود عدم تعادل ایجادشده را مدیریت کنند و شرایط را به حال عادی برگردانند. در اغلب اوقات، این فشار باعث می شود که مسئله به عنوان یک مسئله فنی با راه حل های موجود تعریف شود. افرادی که بر صندلی آتوریته تکیه زده اند، احساس می کنند که همه چشم ها به آنان خیره شده و باید کاری بکنند. این کار هم معموًال یک راه حل فنی است برای مسئله ای که ممکن است عمدتًا تطبیقی باشد.

نتیجه هم از پیش معلوم است. البته ناگفته نماند که در بحران ها، قدم اول باید پرداختن به ابعاد فنی مسئله باشد تا فرصت و زمان کافی برای تأمل در مسائل تطبیقی فراهم گردد. بحران ها اغلب زاییده بی توجهی مداوم به چالش های تطبیقی هستند که در زیر پوست سیستم رشد می کنند و در یک زمان و شرایط خاص سر باز می کنند. یک مسئله مهم که با هویت و باورهای افراد مختلف گره خورده است، با اراده افراد از بین نمی رود و دیر یا زود به بحران منجر خواهد شد. توجه به ابعاد باال می تواند به ما کمک کند تا بخش تطبیقی مسئله را شناسایی کنیم؛ یعنی آن بخش از مسئله که با ارزش ها، باورها، عادت ها و وفاداری های بازیگران مختلف عجین است. برای مسائل فنی، راه حل آماده وجود دارد که یک یا چند متخصص می توانند آن را اعمال کنند.

ولی وقتی چالش تطبیقی است، کار تطبیقی می طلبد که پیشرفت در آن هم زمان بر است و هم نیازمند آزمایش های کوچک و یادگیری است. این کار آسانی نیست و شاید به همین دلیل است که عده زیادی ترجیح می دهند که یک نفر بیاید و آن را حل کند و تعادل و آرامش را به سیستم بازگرداند.

مقوله تغییر و توسعه در افراد

بسیاری از افراد دوست دارند در زمینه ای بهتر شوند، عادت های قدیمی را کنار بگذارند و عادت های جدیدی را پیشه کنند. این بسیار طبیعی است. کتاب های متعددی در این باره نوشته شده اند و در میان آن ها یک مثال خوب، کتاب «هفت عادت افراد مؤثر» است. بحث بر سر این نیست که این عادت ها خوب نیستند. همه دوست دارند که بتوانند پیش قدم باشند و فعاالنه در مسیر کار و زندگی قدم بردارند. می توان یک لیست بسیار بزرگ تر از عادات خوب تولید کرد. مسئله در خود لیست نیست. مشکل آنجاست که در بسیاری از موارد، تغییر آن چنان که تصور می شود وابسته به اراده و تغییر عمدی رفتار نیست. نمی توان این عادت ها را با شرکت در یک برنامه آموزشی یا از طریق پند و اندرز در وجود خود نهایی کرد.

رویکرد مصونیت یا ایمنی در برابر تغییر، توسط رابرت کیگن و لیزا لی هی، به همه افراد این امکان را می دهد تا بفهمند که چرا حتی وقتی واقعًا خواستار یک تغییر در خود هستند، در بسیاری از موارد در تحقق آن موفق نمی شوند. این رویکرد از موفقیت بسیاری در هزاران مورد برخوردار بوده است. ریشه علمی آن به نظریات کیگن در توسعه بزرگساالن برمی گردد. در این نظریه، توسعه با افزایش دانش و مهارت یکی نیست. این نوع را یادگیری اطالعاتی می نامیم. در چارچوب توسعه بزرگساالن، این نوع افزایش دانش و مهارت توسعه نام نمی گیرد. توسعه بیشتر یک فرایند یادگیری تحولی است. در اینجا با تغییر در دستگاه معناسازی افراد مواجه هستیم. ایمنی در برابر تغییر، رویکردی کاربردی بر مبنای نظریٔه توسعٔه بزرگساالن است.

فرایند غلبه بر ایمنی در برابر تغییر مراحل مختلفی دارد که به طور خالصه عبارت اند از: . تعریف یک هدف بهبود؛ چیزی که می خواهید در ۱ آن خیلی بهتر شوید و اگر موفق شوید، هم کیفیت زندگی خودتان بهتر خواهد شد و هم تعامل و روابط شما با دیگران. . لیست کاملی از کارهایی که انجام می دهیم (و ۲ نمی دهیم) که دقیقًا در خالف جهت بهبودی است که خواهان آن هستیم. . بیان ترس هایی که بر ما مستولی می شوند وقتی ۳ به این فکر می کنیم که آن رفتارها را انجام دهیم (یا ندهیم). ما رفتارهایی داریم که همیشه از ما سر می زنند و به آن ها عادت کرده ایم، ولی این رفتارها در خالف جهت بهبودی است که دوست داریم در خود ببینیم. اگر آن گونه رفتار نکنیم، چه اتفاق بدی خواهد افتاد؟ . وقتی از چیزی می ترسیم، سعی می کنیم خود را در۴ شرایطی قرار ندهیم که آن ترس محقق گردد.

به این ترتیب، ما حاال یک تعهد پنهان داریم که هیچ گاه اجازه تحقق آن ترس ها را ندهد. وقتی این تعهد پنهان را کشف می کنیم، متوجه یک مطلب بسیار مهم می شویم. تمام رفتارهای کنونی ما، در عین حالی که با هدف بهبود ما در تضاد هستند، استراتژی های هوشمندانه ای در جهت حمایت از تعهدات پنهان ما هستند. تعهد رقیب و پنهان ما در برابر تغییری که صمیمانه می خواهیم مقاومت نشان می دهد. انگار که در ذهن ما یک مصونیت در برابر تغییر وجود دارد. . این تعهدات رقیب و تا این لحظه پنهان بر مبنای ۵ فرض هایی بنا شده اند که در اذهان ما در الیه هایی جا خوش کرده اند که به آن‌ها دسترسی نداریم. این فرض ها که به آن ها فرض های بزرگ می گوییم، مانع تغییر ما هستند. برای اینکه کنترل این فرض ها را کم کنیم یا آن ها را رها کنیم، نیاز به مجموعه‌ای از آزمایش های عملی داریم.

این آزمایش ها برای یادگیری هستند. وقتی در اثر این آزمایش ها سلطه فرض های بزرگ بر ذهن ما از بین می رود، تغییر بسیار آسان تر و به طور طبیعی اتفاق می افتد. توسعه، حرکت دائمی آیتم ها از سوبژه به ابژه است. سوبژه مجموعه ای از باورهای پنهان ما هستند که در واقع رفتارهای ما را در اختیار دارند و ما عمدتًا از وجود آن ها بی خبریم. رویکرد ایمنی در برابر تغییر، در یک مورد خاص می تواند به ما کمک کند تا محتویات سوبژه را کشف کنیم و آن را به ابژه تبدیل کنیم که حاال می توانیم آن را ببینیم، بررسی کنیم و درباره اش تصمیم بگیریم. این نوع از توسعه برای یک زمینه خاص ماه ها طول می کشد، مشروط به اینکه یک مربی مسلط به ایمنی در برابر تغییر در کنار شما باشد.

اینکه در رویکردهای موجود، توسط کسانی که مدعی زمینه تغییر تحت عنوان ۳۰ تا۱۰،توسعه افراد هستند برنامه توسعه فردی گنجانده می شود که گویا قرار است در چند دوره آموزشی و چند ساعت کوچینگ زیرورو شوند. تغییر در یک زمینه مهم باید در تناسب با نیاز فرد در مواجهه با یک مسئله مشخص باشد. بنابراین، قرار نیست در هر لحظه روی بیشتر از یک زمینه متمرکز باشیم، وقتی بهبود در یک زمینه خاص ممکن است ماه ها طول بکشد.