ارزیابی یا مدیریت عملکرد

به نظر می‌رسد که عبارت «ارزیابی عملکرد» جای خود را به «مدیریت عملکرد» داده است و بازار دوره‌های آموزشی برای مدیران درباره مدیریت عملکرد داغ است، ولی مسئله اصلی سر جای خودش است.

در نگرشی که سنگ بنای سازمان را افراد می‌بیند، طبیعی است که برای بهبود عملکرد سازمان به سراغ تک‌تک افراد برویم و تلاش کنیم عملکردشان را مدیریت کنیم. اینجا مدیریت‌کننده و مدیریت‌شونده دو موجود جدا هستند و قرار است یکی دیگری را هدایت و کنترل کند تا عملکرد مطلوب حاصل شود. در انتهای دوره زمانی، مثلاً سه‌ماهه، هم مدیر به همکارش نمره می‌دهد و حالا کلی روش و تکنیک و توصیه و موعظه داریم برای اینکه مکانیزم این کنترل چگونه باشد.

حال تصور کنید که همان‌طور که در شماره ۲۰ این هفته‌نامه توضیح دادیم، سنگ بنای تشکیل‌دهنده یک سازمان یا تیم نه تک‌تک افراد، بلکه رابطه بین آن افراد است. در این نگاه، عملکرد چیزی نیست که یک نفر ایجاد می‌کند و نفر دیگر ارزیابی و مدیریت. اینجا عملکرد حاصل رابطه پویای بین این دو نفر در بستر ساختار و فرهنگ سازمان است و اگر عملکرد مطلوب به دست نیامد، دنبال مقصر نمی‌گردیم، بلکه بر کیفیت رابطه متمرکز می‌شویم.

در عملکرد یک فرد، دو عامل مدیر مستقیم و بستر سازمانی نقش مهمی دارند، ولی چیزی که مهم است به کیفیت رابطه بین این سه عنصر برمی‌گردد. اتفاقاً نقش مدیر و کیفیت رابطه‌ای که با همکارش برقرار می‌کند بسیار تعیین‌کننده است. مدیری که نتواند اتصال (connectivity) ضروری را با اعضای تیمش برقرار کند، ناچار است دست به دامان روش‌های موجود شود و به قضاوت یک‌طرفه رفتار دیگری بنشیند، بدون اینکه نقش مهم خود را در ایجاد این رفتار ببیند.

حال به این بیندیشیم که اگر رابطه بین مدیر و همکارش از کیفیت بالایی برخوردار باشد چه اتفاقی می‌افتد. در قدم اول، اعتماد قابل‌توجهی بین این دو نفر شکل گرفته است و بنابراین، می‌توانند با صراحت با هم گفت‌وگو کنند؛ چون هیچ‌یک از آن‌ها تردید ندارد که فیدبک و حتی نقد، یک طبیعت توسعه‌ای دارد و فقط به‌منظور کمک به بهتر شدن شرایط انجام می‌شود. اهداف تیم برای تک‌تک اعضای تیم توضیح داده می‌شود و یک مقصود و هدف مشترک بین آن‌ها شکل می‌گیرد. هر یک از اعضای تیم مسئولیت‌هایی را به عهده می‌گیرند و کار شروع می‌شود.

مدیری که به افرادش اتصال دارد، در کناره میدان ننشسته است. مستمراً در جریان کار است و می‌داند که به دلیل ایمنی روان‌شناختی بالا، هر مشکل یا مانعی از او پنهان نمی‌شود. او نتایج را پایش می‌کند و هر جا که لازم باشد، به همکارش درباره کارهای در حال انجام فیدبک می‌دهد. آن‌ها می‌توانند به‌خوبی از ابزاری چون OKR هم استفاده کنند تا خروجی‌ها به‌موقع پایش و تصحیح شوند.

در یک رابطه باکیفیت، این پاسخ‌گویی درونی‌سازی شده است و نیازی به پاسخ‌گو کردن کسی نیست. این حس پاسخ‌گویی از درون اتصال باکیفیت می‌جوشد. به این ترتیب، تلاش تیم این است که همه اهداف محقق شوند و همگان، به‌خصوص مدیران، خود را در برابر رسیدن به آن‌ها مسئول و پاسخ‌گو می‌دانند.

جلسه سه‌ماهه ارزیابی در این منطق تبدیل می‌شود به گفت‌وگو درباره یادگیری‌های مسیر و چگونگی استفاده از آن‌ها برای دوره بعدی. این جلسه برای قدردانی و جمع‌بندی دستاوردهاست (اشتباه، اگر منجر به یادگیری شود، یک دستاورد است). در مسیر انجام کار و ایفای نقش، مدیر از طریق گفت‌وگوهای مستمر با همکار مطمئن می‌شود که او ابزار و دانش ضروری برای انجام کار را دارد و هم‌زمان می‌تواند با اعضای دیگر تیم و تیم‌های دیگر هم تعامل مثبت و اتصال بالا داشته باشد.

به رسمیت شناختن نقش روابط انسانی به‌عنوان عنصر اساسی یک سازمان، به همه اعضای تیم کمک می‌کند تا بخشی از یک موجودیت یکپارچه بشوند. در چنین فضایی، دانش و مهارت به‌راحتی و بدون هیچ‌گونه اصطکاکی در اختیار همه قرار می‌گیرد و همه اهداف تیم و سازمان محقق خواهند شد.

مدیران عامل چه می‌کنند؟

بدون تردید، نقش مدیرعامل در خلق پیشرفت در مسیر اهداف و آمال سازمان، یک نقش استثنایی است. تعدادی از عهده ایفای این نقش برمی‌آیند و تعداد قابل‌توجهی هم شکست می‌خورند. مدیرعامل قدرتمندترین فرد اجرایی سازمان است، از اختیارات بسیاری برخوردار است و می‌تواند مسیر هر فعالیتی را با یک دستور تغییر دهد. با این قدرت، یک مسئولیت مهم همراه است: چگونه هم نتایج مطلوب را به‌صورت پایدار ایجاد کند و هم‌زمان سازمانی تواناتر و تطبیق‌پذیرتر بسازد.

یک مدیرعامل توانا خوب می‌داند که تأثیرگذاری او مستقیم نیست. او با محدودیت‌های واقعی روبه‌روست و در بسیاری از موارد نمی‌تواند از قدرت سازمانی خود استفاده کند. نمی‌تواند به افراد دستور بدهد و انتظار بهترین عملکرد را داشته باشد.

علاوه بر این، در مواجهه با بسیاری از چالش‌ها راه‌حل آماده‌ای ندارد؛ چون می‌داند که این چالش‌ها از جنس تطبیقی هستند و کار او فقط ایجاد زمینه‌ای است که در آن افراد بتوانند نقش و سهم خود را بردارند و راهی به جلو ابداع کنند. او باید بتواند افراد مختلف را در مسیر درک و یافتن راه‌حل برای مسائل سخت گرد هم آورد و از فرایند حل مسئله حمایت کند، حتی وقتی که خودش هم مطمئن نیست مسیر درستی انتخاب شده است. او باید همراه با تیم ارشد سازمان استراتژی آن را شکل دهد تا اولویت‌ها شفاف شوند و همه بدانند که نقش خودشان در مسیر تحقق اهداف چیست.

در بعد بیرونی هم باید در رابطه نزدیک با مشتریان، سهامداران و شرکا باشد و نسبت به تأثیر فعالیت‌های شرکت بر جامعه هم حساس باشد. مدیرعامل باید تصمیم‌های سخت درباره ساختار، افراد مورد نیاز و تخصیص سرمایه بگیرد و هیچ‌یک از این وظایفش را نمی‌تواند به دیگران بسپارد.

وقتی شخصی نقش مدیریت عامل را در یک سازمان به عهده می‌گیرد، بدون شک با موقعیت‌هایی روبه‌رو می‌شود که برایشان آماده نیست و اساساً ایجاد این آمادگی‌ها قبل از گرفتن این نقش امکان‌پذیر نیست. بسیاری از کسانی که به موقعیت مدیریت عامل می‌رسند، به‌زودی درمی‌یابند که این شغل آن چیزی نیست که فکرش را می‌کردند.

این شغل نوع متفاوتی از تفکر، عمل و رهبری را می‌طلبد و اغلب افراد احتمالاً چنین تجربه‌ای نداشته‌اند، مگر اینکه در گذشته هم چنین مسئولیتی داشته باشند.

این وضع در ایران تا حدی پیچیده‌تر است؛ چون گاهی کسانی روی صندلی مدیرعامل می‌نشینند که چنین شرایطی را قبلاً تجربه نکرده‌اند و گاهی مستقیماً از دانشگاه فارغ‌التحصیل شده و به یمن ارتباطات توانسته‌اند این صندلی را اشغال کنند.

زیر نورافکن

یکی از نکات مهم این شغل و این صندلی این است که حالا نورافکن‌های مختلف بر آن می‌تابد. حالا همه نگاه‌ها متوجه فرد مدیرعامل است تا ببینند چه خواهد کرد. برخی از این نورافکن‌ها از بیرون سازمان هستند و برخی از درون. هر کلمه، رفتار یا اقدام او توسط بازیگران مختلف مشاهده و تفسیر می‌شود.

گاهی یک مدیرعامل در جلسه‌ای با مدیران درباره چیزی صحبت می‌کند که ممکن است همین دیروز به فکرش خطور کرده باشد (مانند بازاری متفاوت از بازار فعلی) و دیگران ممکن است آن را دلیلی برای صرف وقت در ورود به این بازار تفسیر کنند. مدیرعامل باید مواظب هر آنچه می‌گوید باشد تا احتمال تفسیر نادرست را به حداقل برساند. این واقعیت همچنین بدین معنی است که مدیرعاملی که از اهمیت سخنانش در میان اطرافیان آگاه است، می‌تواند نگاه استراتژیک به مسائل را ترویج کند و همگان را درباره آینده به فکر وادارد.

زمین بازی تغییر کرده است

برخی از مدیران عامل در گذشته بخش مهمی از سازمان را مدیریت کرده‌اند، ولی این تجربه برای ایفای نقش مدیریت عامل کافی نیست. زمین بازی تغییر کرده و باید مهارت‌های جدیدی را تمرین کنند و نگرش‌های متفاوتی را در خود توسعه دهند. آن‌ها حالا باید کانتکست یا زمینه را به‌روشنی تعریف کنند تا سایر مدیران بتوانند تصمیم‌های درست و متناسب با اهداف سازمان بگیرند.

مدیرعامل باید به متغیرهای کلان مانند استراتژی، ساختار، فرهنگ و سیستم‌ها بپردازد تا بتواند به خلق همسویی در تمام اجزای سازمان نائل آید. هیچ‌کدام از این‌ها را نمی‌توان به دیگری واگذار کرد، چون ذاتیِ نقش مدیرعاملی است. مدیرعامل، همان‌طور که گفته شد، شکل‌دهنده کانتکستی است که در آن دیگران می‌توانند به‌درستی تصمیم بگیرند. او نمی‌تواند و نباید تمام تصمیم‌ها را به‌تنهایی بگیرد.

ظرفیت تطبیق

هر سازمان از تعدادی افراد با دانش و مهارت‌های مختلف تشکیل شده که قرار است در تعامل با هم اهداف مشخصی را به‌طور پایدار محقق کنند. این سازمان را فضا و شرایطی بیرونی احاطه کرده است که عمدتاً در اختیار سازمان نیستند، ولی تأثیرات بسیاری بر فعالیت‌های آن دارند. تداوم کسب‌وکار و رشد آن مستلزم تطبیق مستمر سازمان با محیط پیرامون است. تاریخ کسب‌وکارها و نمونه‌های چشمگیری چون کداک و نوکیا اهمیت این تطبیق مستمر را نشان می‌دهند.

در فضای بیرون از سازمان، تکنولوژی با سرعت بالایی در حال تغییر است؛ ذائقه مشتریان ثابت نمی‌ماند، رقبا از هر گوشه عالم می‌توانند سر برآورند و نسل جدیدتر کارکنان با تقاضاهای متفاوت وارد بازار کار می‌شوند. این تغییرات، به‌علاوه تغییرات در اقتصاد کلان، شرایط بسیار پیچیده‌ای را پیش روی مدیران سازمان‌ها قرار می‌دهد که عبور از آن‌ها به این سادگی میسر نیست. در چنین شرایطی، سازمان‌های تطبیق‌پذیر بهتر می‌توانند بمانند و حتی رشد کنند.

اگر سازمان ظرفیت تطبیق پایینی داشته باشد، ناچار به ایجاد پروژه‌های تحولِ گاه‌وبی‌گاه خواهد بود. سازمانی که برای تطبیق طراحی شده و اداره می‌شود، طبیعتاً هیچ نیازی به اجرای پروژه‌های تحول نخواهد داشت.

در سازمان‌هایی که با مدل قدیمی صف و ستاد کار می‌کنند (ستاد فکر می‌کند و صف اجرا)، ظرفیت تطبیق کم خواهد بود؛ به‌خصوص اگر اندازه سازمان از حد خاصی بالاتر رود و لایه‌های بوروکراتیک افزایش یابد. پارادایم رایج در رهبری که شخص‌محور است و امر رهبری را برای کسانی که آتوریته سازمانی دارند رزرو کرده، نمی‌تواند با سرعت لازم به تغییرات محیطی، به‌خصوص در مواجهه با نوآوری‌های مختل‌کننده، پاسخ دهد. وقتی همه افرادی که «صف» در نظر گرفته می‌شوند منتظر باشند از ستاد خط بگیرند، تصمیم‌ها کند خواهند شد و اطلاعات محیطی یا منتقل نمی‌شوند یا مخدوش به دست مدیران ارشد می‌رسند.

این نگرش به رهبری خودتقویت‌کننده است؛ به این ترتیب که سیستم‌ها و ساختارهای موجود آن را بازتولید می‌کنند. روش‌های رایج در تولید رهبران (که به اشتباه به آن «توسعه رهبری» می‌گویند) کماکان تفکر ستاد و صف را تقویت می‌کنند و آتوریته و رهبری را یکی می‌گیرند. سازمان‌ها کسانی را به این دوره‌ها می‌فرستند که از ابتدا آتوریته معینی دارند. در چارچوب همین تفکر، گاهی صحبت از «رهبری توزیع‌شده» است؛ یعنی امر رهبری که سابقاً فقط در دست یک نفر بود، حالا بین تعداد بیشتری از افراد با آتوریته‌های کمتر تقسیم شده است.

ظرفیت تطبیق زمانی امکان تحقق دارد که همه افراد سازمان مجوز این را داشته باشند که در مواجهه با مسائلی که با آن‌ها روبه‌رو هستند، به کار رهبری بپردازند. در این فضا، سازمان مستمراً در حال پرورش افرادی است که می‌توانند مسائل را با همکاری ذی‌نفعان شناسایی کنند و به حل آن‌ها بپردازند. این افراد در فرایند مواجهه با چالش‌های دشوار رشد می‌کنند و برای نقش‌های پیچیده‌تر آماده می‌شوند.

پروفسور هایفتز شش توانایی و مهارت را برای کار رهبری تطبیقی پیشنهاد می‌کند:

1. حرکت مداوم بین زمین بازی و بالکن؛ دیدن سیستم بزرگ‌تر برای پاسخ به این سؤال که «اینجا چه خبر است؟»
2. مدیریت روابط در همه لایه‌های ذی‌نفع به‌طور متعادل؛ سیاست‌اندیشی.
3. بهره‌گیری از تعارض در تسهیل فرایند تطبیق.
4. بازگرداندن کار به افرادی که باید آن را انجام دهند.
5. حفظ تداوم و استمرار؛ حتی وقتی که فشار غیرقابل‌تحمل می‌شود.
6. مدیریت بر خود و بر عطش‌های انسانی و واقعی.

طراحی کار واقعی؛ وقتی خودِ سازمان جلوی کار را می‌گیرد

بعضی روزها از صبح تا شب مشغولیم، اما اگر آخر روز از خودمان بپرسیم «واقعاً چه چیزی جلو رفت؟»، جواب روشنی نداریم؛ جلسه بوده، پیگیری بوده، چند کار فوری جمع شده، یک گره باز شده و شاید برای کاری که قرار بوده هفته قبل تمام شود هم راهی پیدا کرده‌ایم. خسته‌ایم، اما حس پیشرفت نداریم. معمولاً در چنین روزهایی فکر می‌کنیم حجم کار زیاد بوده یا تیم کُند عمل کرده؛ اما همیشه مسئله این نیست.

خیلی از چیزهایی که امروز در سازمان آزارمان می‌دهند، در ابتدا برای کمک ایجاد شده بودند؛ یک تأیید اضافه شده تا میزان خطا کم شود، یک جلسه شکل گرفته تا هماهنگی بیشتر شود، یک گزارش تعریف شده تا مدیر تصویر دقیق‌تری داشته باشد. مشکل وقتی شروع می‌شود که شرایط عوض شود و این سازوکارها همان‌طور باقی بمانند. بعد برای جبران ناکارآمدی‌شان، یک قاعده دیگر اضافه می‌کنیم، یک استثنا تعریف می‌کنیم، یک جلسه تازه می‌گذاریم و کم‌کم خودِ انجام کار از مدیریت چیزهایی که ذیل آن ساخته‌ایم سخت‌تر می‌شود. نشانه‌اش هم معمولاً خیلی آشناست: «این یکی، یک کار فوری است.»

وقتی استثنا خودش فرایند می‌شود

به‌عنوان نمونه‌ای از دنیای واقعی، در آزمایشگاه ژنوم براود، حجم سفارش‌ها آن‌قدر بالا رفته بود که تیم برای نجات نمونه‌های عقب‌افتاده یک «فهرست فوری» درست کرد. مدتی بعد، تعداد درخواست‌های فوری آن‌قدر زیاد شد که «فهرست‌های فوری‌تر» هم شکل گرفتند. هر بار که یک نمونه از صف بیرون کشیده می‌شد تا زودتر تمام شود، جریان بقیه کار بیشتر به هم می‌ریخت و نمونه‌های بیشتری عقب می‌افتادند. چیزی که قرار بود یک راه‌حل موقت باشد، آرام‌آرام تبدیل شد به روش عادی انجام کار. استثنا دیگر استثنا نبود؛ خودش یک فرایند شده بود. اینجا دیگر مسئله این نیست که آدم‌ها سریع‌تر، بهتر و بیشتر کار کنند؛ باید ببینیم خودِ کار چرا گیر کرده است.

طراحی پویای کار

اینجاست که طراحی پویای کار معنا پیدا می‌کند؛ نه به این معنا که هر روز ساختار را عوض کنیم یا فرایندها را کنار بگذاریم. برعکس، یعنی کار را طوری بچینیم که بتواند تغییر را شناسایی کند و به آن واکنش نشان دهد. یک سیستم خوب فقط نشان نمی‌دهد که «کار باید چطور انجام شود»؛ بلکه نشان می‌دهد الان چه اتفاقی افتاده، کجا چیزی گیر کرده و چه چیزی باید اصلاح شود.

برای فهمش، مسیریاب مثال خوبی است. GPSهای قدیمی یک مسیر را پیدا می‌کردند و همان را بدون تغییر تا رسیدن به مقصد دنبال می‌کردند. اگر جلوتر تصادفی شده بود، سیستم خبر نداشت و شما را مستقیم وارد ترافیک می‌کرد. مسیریاب‌های امروز مدام از واقعیت بیرون اطلاعات می‌گیرند و مسیر را دوباره تنظیم می‌کنند. اما خیلی از سازمان‌ها هنوز شبیه همان GPS قدیمی‌اند: بازار عوض شده، مشتری عوض شده، حجم کار عوض شده، اما بودجه، نقش‌ها، فرایندها و قواعد با همان منطق قبلی ادامه پیدا می‌کنند.

وقتی این فاصله زیاد می‌شود، آدم‌ها شروع می‌کنند به دور زدن سیستم تا فقط کاری راه بیفتد. این میان‌برها در کوتاه‌مدت مفیدند و حتی ممکن است قهرمانانه به نظر برسند. کسی که کارِ گیرکرده را نجات می‌دهد، مشتری ناراضی را آرام می‌کند یا با یک تماس شخصی فرایند را جلو می‌برد، معمولاً آدمی مؤثر شناخته می‌شود؛ اما اگر این اتفاق هر روز تکرار شود، دیگر با یک استثنا طرف نیستیم؛ داریم به سیستمی عادت می‌کنیم که بدون دور زدنِ خودش کار نمی‌کند.

در همان آزمایشگاه، وقتی به‌جای فشار بیشتر روی آدم‌ها، جریان واقعی کار دیده شد و نقاط گیر یکی‌یکی اصلاح شدند، زمان پردازش نمونه‌ها بیش از ۸۰ درصد کم شد، ظرفیت چهار برابر شد و بهره‌وری توسعه فناوری بیش از سه برابر بالا رفت. آدم‌ها همان آدم‌ها بودند؛ چیزی که تغییر کرده بود، محیطی بود که در آن کار می‌کردند.

شاید مهم‌ترین نکته برای ورود به طراحی پویای کار همین باشد: همیشه مشکل، کمبود تلاش نیست. خیلی وقت‌ها آدم‌ها فقط به‌خوبی یاد گرفته‌اند در سیستمی که خوب کار نمی‌کند، چطور زنده بمانند.

به دنیای طراحی پویای کار خوش آمدید.