رابطه‌ها به‌عنوان عنصر بنیادی سازندهٔ سازمان

در سازمان‌های امروز، اعم از بنگاه‌های اقتصادی و یا نهادهای مردمی، فرض بر این است که افراد، تک‌تک افراد، عنصر تشکیل‌دهندهٔ یک سازمان هستند.

بنابراین، اگر در پی بهبود عملکرد تیم یا سازمان هستیم، باید روی بهبود این عنصر بنیادی سرمایه‌گذاری کنیم. به همین دلیل است که در سازمان‌ها مدل شایستگی می‌نویسند و یا برای تک‌تک افراد چیزی به نام برنامهٔ توسعهٔ فردی (IDP) طراحی می‌کنند. در این مدل سعی بر مدیریت تک‌تک افراد دارند.

ولی باور ما این است که دوران مدیریت افراد به سر آمده است و ما وارد دنیای جدید و به‌هم‌پیوسته‌ای شده‌ایم که در آن عنصر بنیادین سازندهٔ سازمان نه افراد، بلکه روابط بین افراد است. در واقع، عاملی که مزیت رقابتی ایجاد می‌کند جمع جبری استعدادهای سازمان نیست، بلکه روابطی است که بین افراد حاکم است. به عبارت دیگر، نحوه‌ای که آدم‌ها با هم کار می‌کنند عامل تعیین‌کنندهٔ موفقیت آن‌هاست.

اگر بپذیریم که آنچه سازمان را می‌سازد و به فرهنگ آن شکل می‌دهد شبکهٔ روابط بین افراد است، برای ارتقای کیفیت این روابط چه باید کرد؟ به عبارت دیگر، چه عناصری روی کیفیت رابطه بین افراد و واحدها اثرگذارند؟

سطح اتصال بین افراد و واحدها تعیین‌کنندهٔ سرمایهٔ اجتماعی سازمان است که در کنار سرمایهٔ انسانی، یعنی دانش و مهارت افراد، می‌تواند به عملکرد عالی بینجامد. پس سؤالی که باید مطرح کنیم این است که چگونه باید اتصال یا connectivity را که در فاصلهٔ بین افراد وجود دارد ارتقا بدهیم. کیفیت این اتصال، میدان رابطه‌ای سازمان را شکل می‌دهد که شبیه معماری پنهان است، ولی تأثیر غیرقابل‌انکاری بر عملکرد افراد و سازمان دارد. وقتی میدان رابطه‌ای ضعیف است، اعتماد، دلبستگی و حس تعلق پایین می‌آید و پتانسیل‌های افراد و سازمان مجال بروز پیدا نمی‌کنند.

رابطهٔ نوع ۱ و رابطهٔ نوع ۲

اولین نکته‌ای که باید به آن بپردازیم این است که ما به‌عنوان انسان، چه بخواهیم و چه نخواهیم، با هم در رابطه هستیم. هیچ چیزی مستقل از چیزهای دیگر معنا ندارد. این نوع رابطه را رابطهٔ نوع ۱ نام‌گذاری می‌کنیم، چون یک واقعیت مستقل از رفتار و عملکرد ماست.

حال روی این بنای موجود و رابطهٔ ذاتی ما هستیم که رابطه‌ای جدید می‌سازیم که به آن رابطهٔ نوع ۲ می‌گوییم. وقتی از اتصال صحبت می‌کنیم، منظورمان رابطه از نوع ۲ است، یعنی رابطه‌ای که در ساختن آن نقش داریم. اتصال در یک سازمان یا تیم یک پدیدهٔ اتفاقی یا اتوماتیک نیست و باید آگاهانه و عامدانه ساخته شود.

حرکت هماهنگ بین اعضای تیم و بین واحدهای مختلف بدون اتصال بسیار دشوار است. وقتی کیفیت رابطه و اتصال افراد پایین است، خلق همسویی دشوار می‌شود و هزینهٔ زیادی را به همه تحمیل می‌کند. و در غیاب همسویی، منابع سازمان به هدر می‌روند. افراد و تیم‌ها درک مشترکی از آنچه دارد اتفاق می‌افتد پیدا نمی‌کنند و بنابراین قادر به یافتن راه‌حل مشترک نیستند. اگر افراد در تعریف مسئله اتفاق‌نظر نداشته باشند، نمی‌توانند در یافتن راه‌حل چندان که باید موفق شوند و مسیر حل مسئله پر از اصطکاک خواهد بود.

عوامل سازندهٔ اتصال در یک تیم یا سازمان

همان‌طور که در نوشتهٔ قبلی گفتیم، اتصال که یک مقولهٔ بین‌شخصی است، به‌طور اتفاقی به دست نخواهد آمد و تیم یا سازمان و مدیران باید فعالانه در ایجاد شرایط ضروری تلاش کنند. بدین منظور چهار بُعد باید در نظر گرفته شود.

بُعد اول، در حیطهٔ فردی و درونی است. این بُعد دربارهٔ نگرش و مایندست افراد است، به‌خصوص در نوع دیدن و تجربه کردن دیگری. در مقیاس وسیع‌تر، این بُعد مربوط به نوع بودن ما در این جهان است. مقولاتی چون اصالت، آسیب‌پذیری، مسئولیت و پاسخگویی متعلق به این بُعد وجودی انسان‌ها هستند.

بُعد دوم هم مربوط به افراد است، ولی جنبهٔ بیرونی دارد و قابل مشاهده است. این بُعد شامل رفتارهای افراد است که تا حد زیادی ریشه در نوع بودن آن‌ها و نوع دیدن دیگران به‌عنوان انسان دارد. رفتارها در واقع نشانه‌های ظاهری چیزی هستند که در درون انسان‌ها می‌گذرد، ولی نگرش‌ها تنها تعیین‌کنندهٔ رفتارها نیستند و این ما را به حوزهٔ شرایط جمعی می‌برد.

بُعد سوم مربوط به فضای درون تیم و سازمان است. مقولاتی چون احترام، قدردانی، ایمنی روانی، حس تعلق و معنا مربوط به این حوزه است که جمعی و درونی است، چون این ویژگی‌ها به‌سادگی برای ناظر بیرونی قابل مشاهده نیستند.

و نهایتاً بُعد چهارم مربوط است به ساختارها، سیستم‌ها و فرایندهای موجود در تیم و سازمان.

نکتهٔ کلیدی این است که هیچ‌یک از این ۴ عامل به‌تنهایی سبب ایجاد و ارتقای سطح اتصال نمی‌شوند. این‌ها در کنار هم شرایطی را ایجاد می‌کنند که به تقویت اتصال می‌انجامند. به‌عنوان مثال، فرض کنید که ما به‌دنبال این هستیم که پاسخگویی به‌عنوان یک خصیصهٔ فرهنگی سازمان نهادینه شود و در رفتار افراد متجلی گردد. از دیدگاه نوع بودن می‌توانیم معنایی هستی‌شناسانه از پاسخگویی، مثلاً در بیان اشکان تشویر، تعریف کنیم و افراد را قانع کنیم که چنین رفتاری پسندیده است. ولی این رفتار دوامی نخواهد داشت اگر فضای سازمان ایمنی روانی کافی و احترام به دیگران را نداشته باشد و همچنین سیستم‌های پاداش و ارتقا در سازمان چنین رفتاری را نه‌تنها تشویق نکنند، بلکه برعکس آن را جریمه کنند.

همچنین وقتی افراد سازمان و به‌خصوص مدیران سازمان نمایانگر پاسخگویی نباشند، فضای فرهنگی سازمان را تحت تأثیر قرار خواهند داد و افراد ترجیح می‌دهند از زیر بار پاسخگویی فرار کنند.

هیچ‌کدام از این ابعاد مهم‌تر از ابعاد دیگر نیستند، هرچند در عمل شاید لازم باشد از یکی از آن‌ها که اولویت بیشتری در یک تیم یا سازمان دارد شروع کنیم.

سطوح رابطه

ما می‌توانیم ۵ سطح از رابطه را شناسایی کنیم که می‌تواند بین دو فرد یا دو واحد از یک سازمان وجود داشته باشد.

1. در این سطح، افراد چشم دیدن همدیگر را ندارند و هیچ نوع همکاری واقعی بین آن‌ها شکل نمی‌گیرد. آدم‌ها در جهت‌های متضاد کار می‌کنند و کارها را برای یکدیگر دشوارتر می‌سازند. آن‌ها فعالانه یکدیگر را تضعیف می‌کنند یا سد راه هم می‌شوند. این سطح از رابطه با خصومت، تحقیر یا بی‌اعتمادی عمیق مشخص می‌شود.
2. در این سطح اوضاع کمی بهتر است و افراد آشکارا مقابل هم نمی‌ایستند. آدم‌ها، اگرچه لزوماً همدیگر را تضعیف نمی‌کنند، اما در برابر یکدیگر مقاومت می‌کنند — در برابر ایده‌ها، پیشنهادات، کمک‌ها، نظرات، بازخوردها و غیره. این مقاومت ممکن است آشکار باشد یا اینکه زیر پوششی از ظاهری خوشایند پنهان شده باشد. این سطح از رابطه با بدگمانی، احتیاط یا تنش شناخته می‌شود.
3. در این سطح، آدم‌ها عمدتاً در کنار دیگران وجود دارند و به کار خودشان رسیدگی می‌کنند. این وضعیت کلاسیک «سیلو» یا جزیره است که در آن افراد، تیم‌ها یا بخش‌ها بر کار خود متمرکز هستند و نگرانی زیادی نسبت به کار دیگران ندارند. در این حالت، اگرچه با ایجاد مانع یا مقاومت، کار را برای دیگران سخت‌تر نمی‌کنیم، اما آن را آسان‌تر هم نمی‌کنیم. این سطح از رابطه با تأکید بر اهداف خود در کنار بی‌علاقگی نسبی به اهداف یا دیدگاه‌های دیگران مشخص می‌شود.
4. در سطح چهارم، آدم‌ها در عین تمرکز بر کار خود، فعالانه با دیگران همکاری و مشارکت می‌کنند. این همکاری، مزایای کمک متقابل را به کار گرفته و عملکرد را فراتر از صرفاً جمعِ تلاش‌های جداگانه، تسریع می‌کند. این سطح از رابطه با سطح بالایی از تعامل مفید شناخته می‌شود. در این سطح هنوز بین من و تو مرز هست و پوسته‌های بیرونی ما با هم در تعامل هستند.
5. در سطح پنجم، آدم‌ها خود را به روی اهداف و واقعیت‌های یکدیگر می‌گشایند و آن‌ها را با اهداف خود درمی‌آمیزند. دیگران دیگر «آن طرف» نیستند — موجودیت‌های جداگانه‌ای که می‌توانیم در آن سوی مرزها با آن‌ها همکاری کنیم — بلکه به روش‌های معناداری در درون ما جای گرفته‌اند. دیگران و اهدافشان بخشی از هر کاری که می‌کنیم و هر تصمیمی که می‌گیریم، می‌شوند. این سطح از رابطه با سطح بالایی از کنجکاوی، ملاحظه‌کاری و اعتماد مشخص می‌شود.

طبیعی است که مدیران، صاحبان کسب‌وکار و مشتریان دوست دارند روابط درون سازمان به سطوح ۴ و ۵ ارتقا یابند.

سطح سوم شاید بی‌ضرر به نظر برسد؛ ولی در دنیای به‌هم‌پیوسته و پیچیدهٔ امروز که تولید یک محصول یا خدمت مورد نیاز مشتری مستلزم همکاری افراد و واحدهای مختلف است، عملاً به توانایی سازمان در برآورده کردن نیازهای بازار لطمه خواهد زد.

در بابِ نوعِ بودن — اصالت؛ وقتی مدیر دیگر مجبور نیست نقش بازی کند

در شماره‌های قبل دربارهٔ آسیب‌پذیری حرف زدیم؛ اینکه مدیر لازم نیست همیشه جواب همه‌چیز را بداند، هیچ تردیدی نشان ندهد و تصویری بی‌نقص از خودش بسازد! اما اگر این زرهِ تصورشده را کمی کنار بگذاریم، سؤال دیگری خودش را نشان می‌دهد: چقدر از چیزی که دیگران در محیط کار از ما می‌بینند، واقعاً خود ماست؟

اینجاست که آسیب‌پذیری به اصالت می‌رسد. البته اصالت را نباید به همان توصیهٔ تکراری «خودت باش» تقلیل داد. ما حتی در طول یک روز هم همیشه به یک اندازه خودمان نیستیم؛ کنار بعضی آدم‌ها راحت حرف می‌زنیم، مخالفت می‌کنیم و حتی اشتباهمان را می‌پذیریم؛ اما در بعضی رابطه‌ها مدام حواسمان هست چه بگوییم، چگونه دیده شویم و کدام بخش از خودمان را نشان ندهیم.

اصالت یک ویژگی ثابت نیست؛ رابطه‌ها آن را کم و زیاد می‌کنند

در یک پژوهش جالب از افرادی خواستند خودشان را در پنج نقش متفاوت ببینند: دوست، شریک عاطفی، فرزند، دانشجو و کارمند. نتیجه شاید برای خیلی از ما آشنا باشد: افراد به‌طور متوسط در نقش دوست بیشتر احساس می‌کردند خودِ واقعی‌شان هستند و در نقش‌های دانشجو و کارمند کمتر. حتی میزان رضایت آن‌ها از هر نقش تقریباً همین الگو را دنبال می‌کرد.

پس شاید سؤال «آیا من آدم اصیلی هستم؟» چندان سؤال خوبی به نظر نرسد. سؤال ملموس‌تر این است: کنار چه کسانی خودم هستم و کنار چه کسانی مدام خودم را ویرایش یا بازتعریف می‌کنم؟

این پژوهش نشان می‌دهد که این تفاوت تصادفی نیست. هرجا آدم‌ها احساس می‌کنند انتخابشان محترم است و قرار نیست برای پذیرفته‌شدن دائماً خودشان را با انتظار دیگری تنظیم کنند، اصالت بیشتر می‌شود. برعکس، وقتی پذیرش تحت یک شرط رقم بخورد — «تا وقتی همان‌طور باشی که من می‌خواهم، همه‌چیز خوب است» — خودسانسوری هم بیشتر می‌شود. درست همین‌جاست که اصالت از یک موضوع شخصی به یک مسئلهٔ جدی مدیریتی تبدیل می‌شود.

مدیر فقط قرار نیست خودش اصیل باشد؛ باید جایی بسازد که دیگران هم بتوانند خودشان باشند

ممکن است مدیری خودش را آدمی کاملاً رک، صادق و بی‌تعارف بداند، اما کافی است به رفتار تیمش نگاه کند: آیا آدم‌ها در حضور او راحت مخالفت می‌کنند؟ خبر بد را زود می‌آورند؟ می‌توانند بگویند «با این تصمیم موافق نیستم»؟ یا قبل از هر جمله حساب می‌کنند که مدیر دوست دارد چه بشنود؟

پژوهش‌هایی در آمریکا، روسیه و چین نشان داده است که افراد در رابطه‌هایی که آزادی و حمایت بیشتری تجربه می‌کردند، نه‌فقط اصیل‌تر بودند، بلکه خودشان را به نسخه‌ای که دوست داشتند باشند نزدیک‌تر می‌دیدند؛ بازتر، همراه‌تر و در بسیاری موارد اجتماعی‌تر.

اگر مخالفت هزینه داشته باشد، اشتباه با تحقیر جواب بگیرد یا مدیر فقط وقتی به افراد توجه کند که مطابق انتظار او رفتار می‌کنند، احتمالاً آدم‌ها یاد می‌گیرند نسخهٔ امن‌تر خودشان را سر کار بیاورند؛ محتاط‌تر، کم‌حرف‌تر و حسابگرتر. این الزاماً بهترین نسخهٔ آن‌ها نیست؛ فقط کم‌خطرترین نسخه است.

متفاوت رفتار کردن همیشه نقش بازی کردن نیست

اما آن طرف ماجرا هم مهم است. اینکه در جلسهٔ هیئت‌مدیره یک جور رفتار می‌کنیم و در جمع دوستان جور دیگری، به این معنا نیست که یکی از این دو «جعلی» است.

در همین پژوهش انجام‌شده، رایان و همکارش روی تمایز مهمی دست می‌گذارند: اصالت به معنای مستقل بودن از همه یا مقاومت در برابر هر خواستهٔ بیرونی نیست. ممکن است یک قاعدهٔ سازمانی، درخواست مدیر یا حتی محدودیت یک نقش را بپذیریم و همچنان اصیل باشیم؛ اگر واقعاً آن را پذیرفته باشیم و انتخابش را متعلق به خودمان بدانیم. مشکل از جایی شروع می‌شود که کاری را فقط برای تأیید گرفتن، جلوگیری از طرد شدن یا خوب به نظر رسیدن انجام می‌دهیم.

بنابراین احتمالاً ملاک سنجش اصالت این نباشد که «آیا همه‌جا دقیقاً یک جورم؟» سؤال سخت‌تر این است: این چیزی که امروز دیگران از من می‌بینند، انتخاب خودم است یا نسخه‌ای است که برای پذیرفته‌شدن ساخته‌ام؟ و این نخستین نشانهٔ اصالت است.