مدیران عامل موفق - ادامه
چهارمین ویژگی یک مدیرعامل موفق این است که نتایجی را که قول داده است خلق می‌کند. هرچند در ظاهر این کار باشکوهی به نظر نمی‌رسد، ولی تأثیر این ویژگی بر موفقیت به‌عنوان مدیرعامل بیش از سه ویژگی دیگر است که در شماره‌های پیشین به آن‌ها اشاره کردیم. این توانایی هم برای سهامداران مهم است و هم برای همکاران. کسی که قابل پیش‌بینی است برای هر دو گروه اهمیت دارد.
توجه داشته باشید که این توانایی با یک یا چند موفقیت خارق‌العاده و مقطعی متفاوت است. در نقش مدیرعامل، چیزی که اهمیت دارد، به‌دست آوردن نتایج مورد انتظار به‌طور قابل پیش‌بینی و قابل اتکاست؛ ماه‌به‌ماه و سال‌به‌سال. هیئت‌مدیره‌ها همیشه دنبال یافتن مدیرعاملانی هستند که توانایی بالایی در پیگیری و برآوردن تعهداتشان دارند.
نکته کلیدی در مورد این مدیران عامل این است که از ابتدا انتظارات معقولی را ایجاد می‌کنند. این افراد از همان ابتدای ورود به این مسئولیت، قبل از اینکه دست به هر عملی بزنند، با هیئت‌مدیره، همکاران و مشتریان به گفت‌وگو می‌پردازند و با تأمل در برنامه‌ها و بودجه‌ها، درک عمیقی از آنچه شدنی است پیدا می‌کنند.
این کار آسانی نیست، چون فشار بازار برای بالا بردن هدف ممکن است مدیران را وسوسه کند که قولی بدهند که شاید نتوانند از عهده آن برآیند.
توانایی مدیرعامل در ایجاد نتایجی که به بازار قول داده‌اند، به عوامل متعددی بستگی دارد که ظرفیت آن‌ها را در این امر یاری می‌دهند. سیستم‌های مدیریتی که می‌توانند پیشرفت را به‌طور لحظه‌ای نمایش دهند، برنامه‌های پایش مستمر و مهم‌تر از همه داشتن یک تیم عالی، چیزهایی هستند که این مدیران عامل به آن‌ها اهمیت می‌دهند تا بتوانند آنچه را قول داده‌اند اجرایی کنند. انتخاب تیم مدیریتی شاید مهم‌ترین کاری است که این مدیران عامل به آن اهتمام می‌ورزند، چون می‌دانند بدون وجود چنین تیمی هیچ سیستمی آن‌ها را نجات نخواهد داد.
باید توجه کرد که هیچ فرمول جادویی برای ترکیب این چهار ویژگی وجود ندارد. ترکیب مناسب تصمیم‌گیری به‌موقع، درگیری برای تأثیرگذاری، ظرفیت تطبیق و عملی کردن تعهدات بستگی به نوع صنعت و فرهنگ سازمانی دارد. سؤالی که مطرح می‌شود این است که پس تأثیر ویژگی‌های شخصیتی مانند تمامیت و اخلاق در این ماجرا چیست؟ باید گفت که این‌ها ضروری هستند، ولی تعداد بسیاری از مدیران عامل ناموفق اتفاقاً امتیازات بسیار بالایی در این ابعاد داشتند. این ابعاد برای غربالگری افراد نامناسب برای شغل مدیرعاملی قطعاً کلیدی هستند، ولی وجود آن‌ها تضمینی برای موفقیت مدیرعامل نیست.
ویژگی‌هایی چون تمامیت، اخلاق حرفه‌ای، اصالت و غیره کار رهبری و مدیریت را تعریف نمی‌کنند. این همان نکته‌ای است که بارها به آن اشاره کرده‌ایم. در رهبری تطبیقی، کار رهبری عبارت است از شناسایی مهم‌ترین و سخت‌ترین چالش‌های مسیر و بسیج دیگران برای عبور از این چالش‌ها به‌منظور رسیدن به اهداف مورد نظر. ویژگی‌های فردی و حتی آتوریته سازمانی ابزار خوبی برای تحقق این امر هستند، به شرطی که به‌درستی از آن‌ها استفاده شود.
کار منحصربه‌فرد مدیرعامل (بخش چهارم)
شکل دادن به ارزش‌ها و استانداردها
بر مبنای نوشته‌های آقای لفلی، مدیرعامل سابق P&G
ارزش‌ها هویت یک سازمان را بیان می‌کنند. ارزش‌ها درباره رفتارها هستند. اگر این ارزش‌ها به حرکت به جلوی شرکت منجر نشوند، زیبا هستند اما برای آینده ما اهمیتی ندارند. استانداردها درباره انتظارات حرف می‌زنند: آن‌ها تصمیم‌های ما را هدایت می‌کنند. استانداردها در واقع وسیله اندازه‌گیری ارزش‌ها هستند. دراکر گفت: «مدیرعامل ارزش‌ها، استانداردها و هنجارهای اخلاقی شرکت را بیان می‌کند. آن‌ها یا سازمان را به جلو رهبری می‌کنند یا سازمان را از مسیرش منحرف می‌کنند.»
آقای لفلی به‌وضوح می‌گوید که مسئولیت شکل دادن به فرهنگ سازمان با اوست و این کار را واگذار نمی‌کند و خود را در مقابل آن پاسخگو می‌داند. او می‌گوید: «ما در P&G به دنبال مقصود هستیم و این ارزش‌های ما هستند که ما را راهبری می‌کنند. تمرکز اولیه روی چیزهایی که غیرقابل تغییرند – مقصود اصلی و ارزش‌های سازمان – به ما اجازه داد که از سازمان بخواهیم در مسیر تغییرات رادیکال قدم بردارند. چالش ما این بود که ارزش‌هایی که در نسل‌های مختلف P&G را به اینجا رسانده بودند، درک کنیم و آن‌ها را عمیقاً بپذیریم. این ارزش‌ها در زمینه اعتماد، عزت، مالکیت کار، رهبری و اشتها برای پیروزی بودند. در عین حال، این ارزش‌ها را ما می‌بایست در جهت نگاه به بیرون سازمان دوباره تعریف می‌کردیم.»
نکته خیلی مهمی که لفلی به آن می‌پردازد، تعریف ارزش‌ها بر مبنای نیازهای مشتریان است و نه همکاران و نیازهای خاص آنان. او می‌گوید: «پس از تعریف زمینه بیرونی برای ارزش‌هایمان، باید استانداردهایمان را هم با انتظارات بیرون از سازمان تطبیق دهیم. اگر استانداردها مشخص نباشد، آدم‌ها خودشان استاندارد تعیین می‌کنند. استانداردهای منفک از هم پیشرفت را به‌طور تدریجی و داخلی می‌سنجند. مثلاً «امسال از پارسال بهتر است». روش مؤثرتر برای تعریف استاندارد این است که سؤال کنیم: «آیا ما با آن‌ها که برایمان اهمیت دارند می‌بریم و آیا در مقابله با بهترین‌ها پیروز می‌شویم؟»
لفلی معتقد است که ارزش کسب‌وکار بر مبنای بازگشت سرمایه باید آن کسب‌وکار را بین سه بازیگر اول قرار دهد. او می‌گوید: «این تعریف متمرکز است بر خلق ارزش که عمدتاً بر رشد فروش، بهتر شدن حاشیه سود و استفاده بهینه از منابع متکی است. این مقیاس داخلی ارتباط مستقیمی با ارزش سهام ما در بازار دارد. بازگشت سرمایه سال‌ها در P&G معیار موفقیت تعریف شده بود، ولی جا نیفتاده بود. با تعیین آن به‌عنوان مهم‌ترین معیار سنجش کارایی و مرتبط کردن آن با درآمد و مزایای رهبران، ما موفق شدیم که خلق ارزش را در سازمان ترویج کنیم و به‌طور غیرمستقیم دیدگاه سهامداران را در تصمیمات مهم کسب‌وکار منظور کنیم.»
اینجاست که نقش منحصربه‌فرد مدیرعامل در شکل دادن استانداردهای سازمان در تطابق با نیازهای بازار روشن می‌شود. هر جا که لازم باشد، این استانداردها باید برای ایجاد ارزش در بیرون از سازمان تغییر کنند. در «کتاب چالش‌های مدیریت برای قرن ۲۱» پیتر دراکر نوشت: «کسی نمی‌تواند تغییر را مدیریت کند. ما فقط می‌توانیم پیشاپیش آن حرکت کنیم. در زمانه‌ای که در آن زندگی می‌کنیم، تغییر امری محتوم است. تغییر دردناک و ریسکی است و به مقدار زیادی کار دشوار نیاز دارد. اما اگر سازمان وظیفه خود را در راهبری تغییر انجام ندهد، امکان بقا ندارد.»
کار اصلی و منحصربه‌فرد یک مدیرعامل ریشه در اشراف او به شرایط بیرون از سازمان دارد. این دیدگاه برای سایرین در سازمان قابل دسترس نیست، مگر اینکه شخص مدیرعامل هر روز به بیان این رابطه بین بیرون و درون سازمان بپردازد.
چالش تطبیقی و جناح‌های مختلف
وقتی که به‌عنوان یک عامل تغییر مثبت یک چالش تطبیقی را روی میز قرار می‌دهید، مطمئن باشید که گروه‌ها و جناح‌های مختلفی حول آن شکل خواهند گرفت. هنر شما در این است که بتوانید با ظرافت همه این جناح‌ها را به طرف مشارکت در درک و حل مسئله هدایت کنید. مهم این است که بتوانید این کار را به‌طور سازنده با کسانی انجام دهید که ارزش‌ها و باورهای متفاوتی از شما دارند.
کلمه کلیدی: سازنده بودن تعاملات است. در غیر این صورت، زمین بازی تبدیل می‌شود به صحنه نمایش سخنرانی‌های کوتاه و هیجان‌انگیز.
هر گروه سعی می‌کند تا دیگران را قانع کند که صاحب واقعیت است و کسانی که این‌گونه نمی‌بینند در اشتباهند. به‌کارگیری رهبری تطبیقی به این معنی است که شما می‌توانید با جناح‌های مختلف به‌طور سازنده‌ای تعامل کنید، نه اینکه سعی کنید آن‌ها را به تسلیم وادارید.
چالش‌های تطبیقی ریشه در ارزش‌ها و فرهنگ دارند. شما نمی‌توانید ارزش‌های خود و فرهنگتان را به آن‌ها تحمیل کنید.
ولی این فعالیت، یعنی کار در فراتر از مرزهای جناحی، کار آسانی نیست.
برای موفقیت در آن باید زمان بیشتری را برای مرحله تشخیص مسئله اختصاص دهیم. شما باید نقطه‌نظر آن‌ها را درک کنید. باید ارزش‌هایشان را بشناسید، وفاداری‌هایشان را تشخیص دهید و به باورهایشان پی ببرید. شما باید مسئله را از دیدگاه آن‌ها ببینید و این کار را با اصالت و صداقت انجام دهید.
هنگامی که متوجه شدیم که آن‌ها کجا ایستاده‌اند و چرا، حالا وقت آن است که به دنبال زمینه‌های مشترک بگردیم. در پی یافتن میوه‌های قابل‌دسترس باشیم. به این ترتیب موفق به ایجاد یک حس خوب می‌شوید و این نقطه شروع برای تعاملات بعدی است. در تلاش برای جلب مشارکت جناح‌های دیگر، حتی ممکن است از سوی جناح خود مورد اعتراض قرار گیرید. آن‌ها نمی‌خواهند شما با «دشمن» رابطه برقرار کنید. آن‌ها فقط زمانی راضی می‌شوند که شما بتوانید به «دشمنان» بفهمانید که سخت در اشتباهند.
برای موفقیت در کار با جناح‌های مختلف به این موارد توجه کنید:
- اول به ایجاد اعتماد بپردازید؛ به افراد کلیدی جناح‌های مختلف نزدیک شوید تا نقطه‌نظراتشان و محدودیت‌هایشان را بشناسید.
- فقط بعد از اینکه به‌خوبی و با عمق کافی آن‌ها را درک کردید، نظرات خود را بیان کنید و نظر بخواهید. از آن‌ها چیزی بخواهید که اطمینان دارید با آن موافقت خواهند کرد.
- اوضاع را به‌صورت بازی جمع-صفر نبینید. سعی نکنید آن‌ها را طرد کنید یا با استفاده از سرزنش و دیپلماسی آن‌ها را از زمین بازی خارج کنید.
ارزش نگاه‌هایشان را درک کنید و سعی کنید مقصود مشترکی را تعریف کنید. برای تحقق تصویر مشترک با هم تعامل کنید.
در باب «نوعِ بودن» - اصالت؛ وقتی مدیر دیگر مجبور نیست نقش مدیر را بازی کند
در شماره‌های قبل، به‌طور مفصل از آسیب‌پذیری حرف زدیم؛ درباره اینکه مدیر لازم نیست همیشه پشت پاسخ‌های قطعی، ظاهر بی‌نقص و کنترلگری پنهان شود. وقتی این سپر دفاعی کمی کنار می‌رود، یک سؤال مهم‌تر خودش را نشان می‌دهد: آن چیزی که دیگران از ما می‌بینند، چقدر با کسی که واقعاً هستیم همخوان است؟ اینجاست که پای مؤلفه‌ای به نام «اصالت» به میان می‌آید.
آسیب‌پذیری کمک می‌کند خودمان را پنهان نکنیم؛ اصالت یک قدم جلوتر می‌رود و می‌پرسد آیا چیزی که نشان می‌دهیم با باورها، احساسات و انتخاب‌هایمان سازگار است یا نه. در چارچوب «نوع بودن» هم این دو مفهوم به هم نزدیک‌اند؛ هرچه نگرانی ما از قضاوت دیگران بیشتر شود، احتمال اینکه خودمان را سانسور کنیم و نسخه‌ای قابل‌قبول‌تر از خودمان بسازیم، بیشتر می‌شود.
البته اصالت همان «هرچه در دلم هست می‌گویم» نیست.
گاهی همان چیزهایی که نشانۀ اصالت می‌دانیم، در یک نقش مدیریتی تازه می‌توانند علیه ما عمل کنند؛ اینکه همیشه خودمان باشیم، هرچه احساس می‌کنیم همان را بگوییم یا تحت هر شرایطی به ارزش‌های آشنایمان بچسبیم.
هرمینیا ایبارا، استاد رفتار سازمانی London Business School، در مقاله معروف پارادوکس اصالت، The Authenticity Paradox، ماجرای مدیری به نام سینتیا را تعریف می‌کند. سینتیا بعد از ارتقا، وارد نقشی شد که تعداد افراد گزارش‌دهنده مستقیمش تقریباً ده برابر شده بود. او به شفافیت و رهبری مشارکتی باور داشت و در همان روزهای اول، خیلی صادقانه از نگرانی‌اش نسبت به مسئولیت تازه گفت و از تیم خواست کمکش کنند؛ اما نتیجه چیزی نبود که انتظار داشت. بعضی از اعضای تیم به‌جای اینکه احساس نزدیکی بیشتری کنند، درباره توانایی او برای هدایت مجموعه، دچار تردید شدند. مشکل سینتیا این نبود که نباید صادق بود. مسئله این بود که هنوز مرز میان اصالت، آسیب‌پذیری و وظیفه رهبری را پیدا نکرده بود.
سه برداشت رایج از اصالت که اگر بسیار سخت فهمیده شوند و می‌توانند مدیر را به خطا بیندازند، عبارتند از:
1. وفادار ماندن به خود
اولین چالش، همان جمله آشنای «خودت باش» است. سؤال اینجاست: کدام خود؟ ما در طول زندگی و با پذیرفتن نقش‌های تازه تغییر می‌کنیم. مدیری که مسئولیت بزرگ‌تری می‌پذیرد، قرار نیست دقیقاً همان آدم پنج سال قبل باقی بماند. گاهی اصرار بر اینکه «من همینم که هستم» بیشتر از آنکه نشانۀ اصالت باشد، تبدیل به مانعی برای رشد می‌شود. ایبارا دقیقاً به همین خطر اشاره می‌کند:
2. حفظ انسجام میان آنچه احساس می‌کنیم و آنچه می‌گوییم یا انجام می‌دهیم
این هماهنگی مهم است؛ اما قرار نیست هر فکری که از ذهنمان عبور می‌کند یا هر تردیدی که داریم فوراً روی میز بگذاریم. مدیر اصیل نقاب نمی‌زند، اما بلد است چه چیزی را، چه زمانی و با چه کسی در میان بگذارد. آسیب‌پذیری بدون این تشخیص، گاهی به‌جای اعتماد، ناامنی ایجاد می‌کند.
3. انتخاب بر مبنای ارزش‌ها
تصمیم گرفتن بر اساس ارزش‌ها درست به نظر می‌رسد؛ اما حتی ارزش‌های خوب هم ممکن است در یک موقعیت تازه نیاز به بازنگری داشته باشند. مدیری را تصور کنید که سال‌ها به خاطر کنترل دقیق جزئیات موفق بوده و همین ویژگی را بخشی از هویت حرفه‌ای خودش می‌داند. وقتی به سطح مدیریت ارشد می‌رسد، همین رفتار می‌تواند اختیار تیم را بگیرد و او را به گلوگاه سازمان تبدیل کند. اصالت یعنی ارزش‌هایمان را بشناسیم؛ نه اینکه رفتارهایی را که زمانی جواب داده‌اند، برای همیشه مقدس نگه داریم.
در پژوهشی بیل جورج و همکارانش بعد از گفت‌وگو با ۱۲۵ مدیر به نتیجه جالبی رسیدند: الگوی واحدی برای «رهبری اصیل» وجود ندارد. تلاش برای شبیه شدن به یک تصویر ایده‌آل از مدیر، معمولاً بیشتر از اینکه رهبر بسازد، یک شخصیت نمایشی می‌سازد؛ بنابراین شاید سؤال مناسب برای یک مدیر این نباشد که «آیا همیشه خودم هستم؟»
سؤال بهتر این است: آیا می‌توانم رشد کنم، رفتارم را تغییر بدهم و نقش‌های تازه بپذیرم، بدون اینکه برای پذیرفته شدن مجبور باشم کسی غیر از خودم باشم؟
