مدیران عامل موفق — ادامه

سومین ویژگی مدیران عامل مؤثر، توانایی آن‌ها در تطبیق فعالانه است. تحقیقات نشان می‌دهند که مدیران عاملی که ظرفیت تطبیق خود و سازمان را افزایش می‌دهند، بیش از ۶ برابر مؤثرتر و موفق‌تر از دیگران هستند. این توانمندی برای بقا و شکوفایی سازمان واقعاً حیاتی است.

تطبیق یعنی توانایی رویارویی با وضعیت‌هایی که قبلاً تجربه نشده‌اند و راه‌حل آماده برایشان در دسترس نیست. همهٔ مدیران عامل می‌دانند که باید وقت و انرژی خود را بین مسائل کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت تقسیم کنند. مدیران عامل موفق بیش از ۵۰٪ از وقت خود را صرف فکر کردن به آینده می‌کنند. مدیران عامل معمولی‌تر کمتر از ۳۰٪ از زمان خود را به این کار اختصاص می‌دهند.

مدیران عاملی که به آیندهٔ بلندمدت می‌اندیشند، معمولاً علائم را زودتر از بقیه دریافت می‌کنند. آن‌ها اطلاعات گسترده‌ای را پایش می‌کنند و بین داده‌های ظاهراً نامربوط، روندهای قابل‌توجهی را مشاهده می‌کنند و بین آن‌ها رابطه برقرار می‌کنند. در نتیجه، زودتر از سایرین تغییرات محیطی را مشاهده می‌کنند و می‌توانند به‌موقع عکس‌العمل نشان دهند.

آن‌ها همچنین می‌دانند که شکست بخشی از مسیر تغییر است و از هر ناکامی موقتی برای یادگیری و تصحیح مسیر استفاده می‌کنند. این مدیران دربارهٔ شکست‌ها و ناکامی‌های خود به‌راحتی حرف می‌زنند و توضیح می‌دهند که از هر یک چه چیزهایی یاد گرفته‌اند و چگونه مسیر را تغییر داده‌اند.

شکست، سکوی جهش

مسئله این نیست که چگونه از این اشتباهات اجتناب کنیم. اشتباهاتی که بیرون از دایرهٔ امن و ظرفیت‌های کنونی هستند، اجتناب‌ناپذیرند. مهم این است که چگونه با آن‌ها روبه‌رو شویم و از آن‌ها یاد بگیریم. مدیران عامل موفق از شکست نمی‌ترسند و آن‌ها را سکوی جهش به‌طرف یافتن راه‌حل‌های مؤثر می‌بینند.

تطبیق، کارِ یک نفر نیست

مدیران عامل مؤثر می‌دانند که تطبیق کار یکی یا چند نفر نیست.

رهبری تطبیقی در کمک به سازمان‌ها و افراد برای تطبیق فعال و به‌موقع ضروری است. دوگانهٔ مرسوم رهبر-پیرو قادر به پاسخگویی به امر تطبیق با تغییر در شرایط ناپایدار و متغیر کنونی نیست. مدیران عامل می‌توانند نقش مؤثری در تغییر نگاه از رهبری فردمحور به رهبری به‌عنوان یک فعالیت چالش‌محور ایفا کنند.

کار منحصربه‌فرد مدیرعامل (بخش سوم): ایجاد تعادل بین حال و آینده

حل تنش و تعارض بین اولویت‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت که گاهی از هم بیشتر و بیشتر فاصله می‌گیرند، به قول دراکر، به اندازهٔ خود مبحث کسب‌وکار قدیمی است. دراکر گفت:

من به خود اجازه داده‌ام که گفتهٔ دراکر را به بیانی دیگر ارائه کنم که: ما باید روی حال کار کنیم تا شایستگی سرمایه‌گذاری روی آینده را پیدا کنیم. این تعادلی است که فقط مدیرعامل می‌تواند برقرار کند، زیرا که او تنها کسی است که به منافع عوامل بیرونی و درونی سازمان اشراف دارد و درعین‌حال در مورد آیندهٔ سازمان پاسخگوست.

تعیین تعادل بهینه بین نتیجهٔ حاصل از فعالیت‌های کنونی و سرمایه‌گذاری روی آیندهٔ نامعلوم، در واقع ریسکی‌ترین انتخابی است که یک مدیرعامل باید بکند. این انتخاب بیشتر جنبهٔ هنری دارد تا علمی. کشش برای توجه بیشتر به حال همیشه موجود است، چون منافع اکثر ذی‌نفعان کوتاه‌مدت‌اند. تعداد کمی از آن‌ها چشم به کارکرد سازمان در بازهٔ زمانی بیش از یک یا دو سال دارند. در زمانی که ما با بحران مالی و رکود جهانی مواجه هستیم، مدیران عامل بیشتر از گذشته برای تمرکز روی فعالیت‌های این هفته یا این ماه تحت فشارند. قابل‌درک است که این فشارها باعث می‌شوند سرمایه‌گذاری روی فعالیت‌های میان‌مدت و بلندمدت، مانند نوآوری و پروژه‌های سرمایه‌بر، کاهش یابد.

مدیرعامل‌هایی که اولین تجربهٔ خود در این نقش را دارند، کمتر تجربهٔ ایجاد چنین تعادلی را به سود آینده دارند. آن‌ها معمولاً می‌بایست در مورد کارکرد سازمان در چند ماه آینده پاسخگو باشند. رشد شغلی آن‌ها کمتر مشروط به توجه آن‌ها به آیندهٔ دور است. آن‌ها در مورد سرمایه‌گذاری روی رشد بلندمدت کمتر غریزهٔ خود را تقویت کرده‌اند. این غریزه‌ها معمولاً فقط در مسیر انجام کارها تقویت می‌شوند. تجربهٔ شخصی من نشان می‌دهد که برای مدیریت این تعادل، تعداد کمی از انتخاب‌های کلیدی اهمیت دارند.

انتخاب اول: اهداف رشد معقول

در وهلهٔ اول، آن‌ها باید اهداف رشد معقولی را تعریف کنند. وقتی یک سازمان سعی می‌کند به اهداف بلندپروازانه و غیرواقعی برسد، کمتر می‌تواند روی رشد بلندمدت سرمایه‌گذاری کند. برعکس، سعی می‌کند که از آینده قرض کند تا حال را نگه دارد. نتیجهٔ این کار تضعیف توانایی برای سرمایه‌گذاری روی آینده است.

مدیرعامل باید تصمیم بگیرد که رشد قابل‌قبول برای کوتاه‌مدت چیست؟ اهداف واقعی به شما کمک می‌کنند که اعتماد بازار را کسب کنید و اگر بتوانید از اهداف تعیین‌شده جلو بزنید، وضع بهتر هم خواهد شد. مدیران عامل مؤثر در مقابل افزایش اهداف بالاتر از یک حد معقول مقاومت می‌کنند. مدیران عامل مؤثر آنچه را که برای کوتاه‌مدت قول داده‌اند عملی می‌کنند و در عین حال برای میان‌مدت سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی می‌کنند و روی آینده به‌طور آزمایشی شرط‌بندی می‌کنند.

انتخاب دوم: تخصیص استراتژیک منابع انسانی

مدیران عامل مؤثر سعی می‌کنند منابع انسانی را به نوعی سازمان دهند که آدم‌های قابل را برای امروز و فردای سازمان شناسایی کرده و بر توسعهٔ توانمندی آن‌ها بکوشند. دراکر گفت:

تخصیص منابع انسانی به‌طور استراتژیک یک وجه کلیدی از نقش مدیرعامل است، زیرا که نه‌تنها باید آنچه را که امروز می‌دانیم در نظر بگیرد، بلکه باید مهارت‌ها و تجاربی را در مدیران تقویت کند که برای ادارهٔ کسب‌وکارهایی که امروز به فکرمان هم نمی‌رسند آماده شوند. هیچ راه میان‌بری برای جایگزینی درگیری فعال مدیرعامل با افرادی که برای آینده تربیت می‌شوند وجود ندارد. مدیرعامل باید در برنامه‌ریزی توسعه‌ای برای آنان که می‌توانند مدیران ارشد کسب‌وکارهای مختلف بشوند شخصاً شرکت کند. هیچ کاری به اندازهٔ این کار بر پایداری آیندهٔ سازمان اثرگذار نیست.

پداگوژی پراکتیس

در گذشته در این‌باره نوشته‌ایم که مدیریت و رهبری پراکتیس هستند، یعنی کارهایی هستند که انجام می‌دهیم. در زبان فارسی هم پراکتیس به معنای تمرین است؛ یعنی کاری که مستمراً انجام می‌دهیم که در آن بهتر شویم. ولی چیزی که کمتر دربارهٔ آن صحبت می‌شود، فن و روشی است که باید ناظر به این تمرین یا پراکتیس باشد. معنای پداگوژی هم روش و فن است.

یکی از مشکلاتی که در دوره‌های رایج رهبری دیده می‌شود و باعث اتلاف میلیاردها دلار در سراسر دنیا، منجمله در ایران، شده‌اند این است که بخش کوچکی از محتوای ارائه‌شده در این دوره‌ها قابل انتقال به محیط کار واقعی هستند. برای نزدیک کردن این دو، یعنی محتوای دوره‌ها و کار واقعی وقتی که شرکت‌کنندگان به محل کار بازمی‌گردند، روش‌ها و نظریه‌های متفاوتی عرضه شده‌اند. ما اینجا خلاصهٔ کوتاهی از بعضی از این روش‌ها و ابزار را توضیح می‌دهیم و سپس ارتباط این‌ها را با رهبری تطبیقی بیان می‌کنیم.

صورت مسئله این است که اگر قرار است از طریق دوره‌های آموزشی به کار توسعهٔ «رهبران» بپردازیم، چگونه کاری کنیم که بخش عمده‌ای از یادگیری در محل کار قابل‌استفاده باشد. برای این کار چهار موضوع باید مورد توجه قرار گیرند:

• سطح مطلوب از دشواری
• روش مناسب برای تمرین
• انتخاب افراد مناسب برای شرکت در دوره
• زمان لازم برای رسیدن به نتیجه

سطح مطلوب از دشواری

سطح مطلوب از دشواری به این دلیل مهم است که تجربهٔ یادگیری باید تا حد قابل‌قبولی چالش‌برانگیز و مستلزم تلاش از سوی شرکت‌کننده باشد. سختی مطلوب باعث می‌شود که آموخته‌ها قابل‌دسترس باشند. در این نگاه، یادگیری و عملکرد دو مقولهٔ متفاوت هستند. شرایطی که باعث یادگیری ماندگار می‌شوند، رفتارهایی را موجب می‌شوند که در ظاهر شبیه عملکرد پایین هستند و برعکس، شرایطی که باعث عملکرد سریع و موفق می‌شوند نمی‌توانند به یادگیری ماندگار ختم شوند. پیچیدگی این کار در تعریف سطح مطلوب سختی است.

شکست سازنده

نظریهٔ دیگر در موضوع دشواری به نام شکست سازنده نامیده می‌شود؛ به این ترتیب که قبل از توضیح نظری مطلب، از فرد بخواهیم تلاش کند تا مسئلهٔ مورد بحث را با توانایی کنونی‌اش حل کند. مدافعان این نظریه ۴ مرحله را برای این فرایند بیان کرده‌اند.

مرحلهٔ اول فعال کردن دانش موجود در مسیر حل مسئلهٔ جدید است. این مرحله به‌تدریج منجر به خودآگاهی می‌شود، یعنی فرد می‌فهمد که چه چیزهایی را می‌داند و چه چیزهایی را نمی‌داند. این آگاهی شوق یادگیری را در او برمی‌انگیزد. به این ترتیب، فرد می‌تواند دانش موجود را با آنچه به او یاد می‌دهید تجمیع کند و به سطح خوبی از یادگیری برسد که قابل‌استفاده در شرایط آینده خواهد بود.

مدل دیگر، مواجه کردن افراد با شرایطی است که برایشان تنش‌زاست و باعث اضطراب آن‌ها خواهد شد. این روش نیاز به مراقبت دارد. روبه‌رو کردن افراد با ترس‌ها و اضطراب‌هایشان نیاز به مربیان ماهر دارد که بتوانند سطح تنش را مدیریت کنند.

در کار تطبیقی، سختی خودش هست

در تمام این مدل‌ها و نظریه‌ها سعی بر این است که نحوهٔ آموزش به‌گونه‌ای طراحی شود تا محتویات کلاس قابل انتقال به شرایط واقعی باشند. در کار رهبری و رهبری تطبیقی نیاز به ایجاد تجربه‌های مصنوعی و طراحی‌شده نداریم.

کار رهبری یعنی بسیج دیگران و روبه‌رو کردن آن‌ها با واقعیت‌هایی که معمولاً از آن‌ها می‌گریزند. در کار تطبیقی روی مسائل واقعی، آن هم نه در یک دورهٔ آموزشی بلکه در بستر کار روزمره، تمرکز می‌کنیم. وقتی پای کار تطبیقی به میان می‌آید، وضعیت برای همهٔ افراد می‌تواند منشأ تعارض گردد.

در فرایند رهبری تطبیقی، حد مناسب از سختی در خودِ مسئله به‌طور طبیعی وجود دارد و ما ناچار نیستیم که آن را به‌طور مصنوعی طراحی کنیم. ایجاد یک محیط نگهدارندهٔ قوی به ما کمک می‌کند تا سطح تنش را پایش کنیم و در صورت لزوم شعله را موقتاً پایین بکشیم و یا برای فعال کردن افراد شعله را بیشتر کنیم.

در باب «نوعِ بودن»: آسیب‌پذیری ۳

آسیب‌پذیری یک شعار اخلاقی یا یک تکنیک نمایشی برای جلب محبت کارکنان نیست؛ بلکه یک رویکرد کاملاً کاربردی و علمی برای بالا بردن بهره‌وری، خلاقیت جمعی و نجات سازمان از رکود است. در این مقاله، مستقیم به سراغ جعبه‌ابزار عملی می‌رویم تا ببینید چطور می‌توانید این مفهوم را به شکلی امن و سازنده در مدیریت روزمرهٔ خودتان پیاده کنید.

شاید به‌عنوان مدیر فکر کنید رفتارهای صمیمانه و شفاف وقت‌تلف‌کردن است؛ اما یافته‌های روان‌شناسی اجتماعی خلاف این را نشان می‌دهد. در یکی از معروف‌ترین مطالعات دانشگاهی (به سرپرستی آرتور آرون)، غریبه‌ها را به دو گروه تقسیم کردند. به گروه اول ۴۵ دقیقه زمان دادند تا دربارهٔ موضوعات سطحی و روزمره (مثل تعطیلات یا برنامه‌های تلویزیونی) صحبت کنند. به گروه دوم سؤال‌هایی تدریجی و عمیق‌تر داده شد که به ابراز احساسات، ترس‌ها و پذیرش آسیب‌پذیری‌ها ختم می‌شد (مثلاً: «آخرین باری که جلوی کسی گریه کردی کی بود؟»).

وقتی شما به‌عنوان مدیر، فضای گفت‌وگو را از سطح تعارفات و گزارش‌های روتین به سمت شفافیت و اشتراک‌گذاری چالش‌های واقعی می‌برید، دقیقاً همین میان‌بر علمی را برای ساختن یک تیم وفادار و هم‌راستا طی می‌کنید.

پنج استراتژی طلایی برای رابطهٔ سالم با آسیب‌پذیری

برای اینکه بدون صدمه زدن به جایگاه یا اتوریتهٔ خود، از مزایای این رویکرد بهره‌مند شوید، نظریه‌پردازان حوزهٔ «نوع بودن» توصیه می‌کنند پنج گام زیر را به‌مرور در رفتارتان وارد کنید:

1. با دوزهای کوچک شروع کنید. نیازی نیست در اولین قدم، تمام دغدغه‌ها و جزئیات زندگی‌تان را روی میز بریزید. افشاگری‌های افراطی و بی‌موقع به‌جای جلب اعتماد، تیم را مضطرب می‌کند. برای شکستن یخ جلسات، با به اشتراک گذاشتن داستان‌های شخصی کوچک، علایق روزمره یا دغدغه‌های کاری ساده شروع کنید. اجازه دهید تیمتان بداند پشت آن صندلی مدیریتی، یک انسان واقعی با دغدغه‌های واقعی نشسته است.
2. تجربه‌های شکل‌دهنده و شکست‌های گذشته را به اشتراک بگذارید. وقتی داستان مسیر توسعهٔ فردی، اشتباهات قدیمی و شکست‌هایی که از آن‌ها درس گرفته‌اید را تعریف می‌کنید، به تیم نشان می‌دهید که اشتباه کردن بخشی طبیعی از فرایند یادگیری و انطباق است. این کار به آن‌ها شجاعتِ نوآوری می‌دهد؛ زیرا متوجه می‌شوند که در سازمان شما، شکستِ ناشی از تلاش، جریمه ندارد، بلکه درس دارد.
3. به زمان، مکان و کانتکست (بستر موقعیتی) هوشیار باشید. شدت آسیب‌پذیری شما باید با مخاطبتان هم‌خوانی داشته باشد. کانتکست یا بستر موقعیتی همه‌چیز است. سطحی از شفافیت که با اعضای هیئت‌مدیرهٔ خود دارید، لزوماً با آنچه با کل بدنهٔ سازمان یا مشتریان به اشتراک می‌گذارید یکی نیست. اگر ابراز ابهام و تردید شما باعث حواس‌پرتی مشتری یا به خطر افتادن ارزش پیشنهادی سازمانتان می‌شود، جایش آنجا نیست. آسیب‌پذیری همیشه با مرزبندی‌های شفاف و عاقلانه همراه است.
4. لایه‌های محافظ عاقلانه را حفظ کنید و خودآگاهی‌تان را بالا ببرید. رهبری آسیب‌پذیر به معنای بی‌دفاع بودن در برابر کسانی که به دنبال آسیب‌زدن به شما یا سازمان هستند، نیست. اطلاعات استراتژیک یا بسیار حساس را نباید با افرادی که حسن‌نیت ندارند در میان بگذارید. همچنین به یاد داشته باشید که اضطراب و استرس مدیر، مستقیماً به تیم سرایت می‌کند؛ بنابراین، حفظ آرامش و تسلط در بحران‌ها در کنار پذیرش محدودیت‌ها، نشان‌دهندهٔ خودآگاهی بالای شماست.
5. بدون توجیه، به اشتباهات خود اعتراف کنید. وقتی پروژه‌ای خراب می‌شود یا تصمیمی اشتباه می‌گیرید، بلافاصله آن را بپذیرید. اگر تلاش کنید اشتباهتان را پنهان یا توجیه کنید، همکارانتان نه‌تنها به دانش و قضاوت شما، بلکه به خودآگاهی و صداقتتان شک خواهند کرد. اعتراف صریح به اشتباه، بالاترین نشانهٔ قدرت درونی یک رهبر است و بازی پنهان‌کاری را در کل سازمان متوقف می‌کند.