مدیران عامل موفق
در شمارهٔ ۱۶ هفته‌نامهٔ باران به یکی از رفتارهای مدیران عامل موفق اشاره کردیم که عبارت بود از سرعت در تصمیم‌گیری و ایستادگی در آن تصمیم تا زمانی که اطلاعات جدیدی دریافت شوند. در این شماره به یک رفتار دیگر که در میان مدیران عامل موفق دیده می‌شود، می‌پردازیم.
مدیرعاملان موفق بعد از تعریف مسیر و جهت کلی سازمان (استراتژی کلی) می‌توانند ذی‌نفعان را وارد گود کنند و آن‌ها را درگیر و دلبستهٔ رسیدن به نتایج و خلق ارزش نگاه دارند. برای موفقیت در این امر تلاش می‌کنند که نیازها و انگیزه‌های ذی‌نفعان را عمیقاً درک کنند و با این آگاهی، آن‌ها را در خلق ارزش درگیر کنند. مدیران عاملی که موفق به این کار می‌شوند، به‌طور متوسط ۷۵٪ بهره‌ورتر از سایرین هستند.
موفقیت در این امر مستلزم این است که مدیرعامل ظرفیت بالایی در ایجاد ارتباط و تقویت رابطه با همهٔ ذی‌نفعان داشته باشد و بتواند بر آن‌ها تأثیر بگذارد. البته این تأثیر با آتوریته یکی نیست.
بحث تکنیک‌های ارتباط مؤثر نیست که در یک کارگاه به شما آموزش می‌دهند. بدون قلب در صلح، این تکنیک‌ها نه‌تنها بی‌اثرند، بلکه ممکن است به ضد خود تبدیل شوند. این مدیرعاملان می‌دانند که هم کلامشان و هم زبان بدنشان و نوع نگرششان به اطرافیان، بر تأثیری که بر آن‌ها می‌گذارند نقش مهمی بازی می‌کنند و بنابراین همیشه با حضور کامل با همگان روبه‌رو می‌شوند.
مدیران عامل مؤثر در شرایط بحرانی و زیر فشار، آرامش خود را حفظ می‌کنند و تنش درونی خود را به دیگران منتقل نمی‌کنند و در عین حال وانمود نمی‌کنند که اتفاقی نیفتاده و برای مسئله پاسخ آماده دارند. این مدیران اصراری ندارند که همه آن‌ها را دوست داشته باشند و ترسی از این ندارند که دیگران را با واقعیت‌های سخت روبه‌رو کنند. بدون این ویژگی قادر به کار رهبری نخواهند بود. این مدیران عامل سرمایهٔ روان‌شناختی بالایی دارند و این سرمایه را به اطرافیان هم منتقل می‌کنند.
چهار بُعد سرمایهٔ روان‌شناختی
سرمایهٔ روان‌شناختی چهار بُعد دارد: امید، خودبسندگی، تاب‌آوری و خوش‌بینی. امید البته این نیست که بنشینند و منتظر اتفاقات خوب باشند. برای داشتن امید باید هدف داشته باشیم، باید عاملیت داشته باشیم و بتوانیم برای رسیدن به هدف مسیرهای مختلف را آزمایش کنیم.
خودبسندگی باور به این است که من کافی هستم و هر چیزی را که برای موفقیت لازم باشد، می‌توانم بیاموزم. فرد تاب‌آور حتی زمانی که با شکست مواجه می‌شود، به‌زودی می‌تواند برخیزد و با یادگیری از اتفاقات، مصمم‌تر قدم بردارد. او به آینده خوش‌بین است و باور دارد که اتفاقات خوب حاصل تلاش و توانایی خود و تیمش هستند و اتفاقات ناگوار ریشه در عوامل بیرونی دارند و گذرا هستند. عموماً انتظار دارد که در آینده اتفاقات خوبی در انتظارش باشند. مدیرعاملی که سرمایهٔ روان‌شناختی بالایی دارد، می‌تواند این نگرش و ویژگی را با رفتارهایش به دیگران منتقل کند.
تعارض، وسیله‌ای برای پیشرفت
مدیران عامل مؤثر از تعارض فرار نمی‌کنند و آن را وسیله‌ای برای پیشرفت می‌دانند. راحت بودن با تعارض بخش مهمی از کار رهبری است، ولی نیاز به کسانی دارد که بتوانند محیط مناسب و قابل‌اطمینانی برای بروز و نهایتاً تخفیف آن‌ها بسازند.
مدیران عامل مؤثر سعی می‌کنند صدای همه را بشنوند تا بتوانند تصویر کامل‌تری از وضعیت به دست آورند.
کار منحصربه‌فرد مدیرعامل (بخش دوم)
دومین کار منحصربه‌فرد مدیرعامل این است که تصمیم بگیرد که «ما در چه کسب‌وکاری هستیم» و شاید با همان صراحت «ما در چه کسب‌وکاری نیستیم». این کاری است که فقط مدیرعامل می‌تواند انجام دهد. تعریف زمین بازی یعنی اینکه مشتریان ما چه کسانی هستند، پوشش جغرافیایی ما چگونه است و ما چه محصولات و خدماتی به آن‌ها ارائه می‌کنیم. این زمین‌ها باید جذاب باشند و ما شانس این را داشته باشیم که یک بازیکن مطرح و برنده در آن‌ها باشیم. قرار نیست که ما فقط یکی از بازیگران باشیم، چون در این صورت در مقابل رقبای موجود و احتمالی بسیار آسیب‌پذیر خواهیم بود. این زمین بازی باید از نظر ساختاری بر مبنای پنج نیروی پورتر جذاب باشد.
با تعریف درست زمین بازی (یعنی زمینی که می‌توانیم در آن برنده شویم)، نوبت به پاسخ به این سؤال می‌رسد که در این زمین یا زمین‌های بازیِ انتخابی برنده شدن به چه معناست و چگونه قرار است برنده شویم و مزیت رقابتی پایدار ما چه خواهد بود. طبیعی است که این انتخاب، به‌خصوص برای شرکت‌های باسابقه، بر مبنای موقعیت فعلی در بازار و توانمندی‌های متعدد صورت می‌گیرد. حتی اگر زمین بازی جدیدی را انتخاب کنیم، باید در هماهنگی و سینرژی (Synergy) با ظرفیت‌های فعلی باشد.
پاسخ به بخش دوم سؤال گاهی سخت‌تر است، یعنی ما در چه کسب‌وکاری نیستیم. پاسخ به این سؤال هم فقط از عهدهٔ مدیرعامل برمی‌آید، زیرا او تنها کسی است که در مرز بین درون و بیرون می‌تواند چنین تصمیم دشواری را اتخاذ کند. پیتر دراکر می‌گفت که این دو تصمیم، یعنی بیرون از ما به چه معناست و کسب‌وکار ما چیست، ریشهٔ همهٔ تصمیم‌های بعدی است.
وقتی زمین بازی شفاف نیست چه اتفاقی می‌افتد؟ بدون این شفافیت، تصمیم در مورد چگونه می‌خواهیم برنده شویم معنای خود را از دست می‌دهد. این سؤال با سؤال چگونه می‌خواهیم برنده شویم در یک رابطهٔ تنگاتنگ قرار دارد. ورود در یک زمین بازی در حالی که نمی‌دانیم چگونه قرار است در آن برنده شویم کار عبثی است، ولی هم‌زمان اگر زمین بازی مشخص نباشد، تصمیم در مورد اینکه چگونه می‌خواهیم برنده شویم امکان‌پذیر نیست.
تعریف زمین بازی معمولاً پاسخ به ۵ سؤال زیر است
- جغرافیا: کدام کشورها، مناطق یا شهرها را خدمت‌رسانی خواهید کرد؟
- نوع محصول: چه محصولات یا خدمات خاصی ارائه خواهید داد؟
- بخش مشتری: کدام گروه‌های خاص مشتری را هدف قرار می‌دهید؟
- کانال توزیع: چگونه به مشتریان خود دسترسی پیدا می‌کنید؟
- مرحلهٔ عمودی تولید: در کجای زنجیرهٔ ارزش فعالیت خواهید کرد (مثلاً مواد خام، تولید، توزیع، خرده‌فروشی)؟
در شمارهٔ بعد دربارهٔ سایر وظایف منحصربه‌فرد مدیرعامل صحبت خواهیم کرد.
افراد کلیدی در سازمان
گاهی می‌بینیم و می‌خوانیم که یک سازمان را تقسیم می‌کنند به افراد کلیدی و طبیعتاً غیرکلیدی. این یک تقسیم‌بندی نادرست و تا حدی خطرناک است. در هیچ سازمانی فرد غیرکلیدی نباید وجود داشته باشد. سازمان یک ماشین ارگانیک و به‌هم‌پیوسته است و بنابراین همهٔ اجزای آن ضروری هستند و با هم یک کل را می‌سازند.
همهٔ افراد در یک سازمان کلیدی هستند، به این معنی که اگر کارشان را به‌درستی انجام ندهند، عملکرد سازمان تضعیف می‌شود. برخی از مشاغل در یک سازمان پیچیده‌تر از سایر مشاغل و نیازمند تجربهٔ کافی و مهارت‌های خاص هستند. این نباید باعث شود که شغل کلیدی را با فرد کلیدی مخلوط کنیم.
جایگزین کردن فردی که یک شغل پیچیده را انجام می‌دهد، طبیعتاً سخت‌تر از مشاغل معمولی‌تر است. به همین دلیل باید به مقولهٔ توسعهٔ مستمر در سازمان اهمیت داد تا همیشه نیمکت ذخیرهٔ خوبی برای چنین مشاغلی وجود داشته باشد. تفویض اختیار یکی از ابزارهای مهم برای توسعهٔ اعضای تیم است. یک مدیر فقط باید کارهایی را انجام دهد که فقط از عهدهٔ موقعیت سازمانی او برمی‌آید. سایر کارها باید واگذار شوند. هدف از تفویض اختیار اگر سبک کردن بار مدیر باشد، قطعاً موفقیت زیادی نخواهد داشت.
در یک سازمان که از پایه برای توسعه طراحی شده، همهٔ افراد همواره در مسیر توسعهٔ واقعی و افزایش مهارت‌های خود هستند. به این ترتیب، همیشه برای شغل‌های حساس‌تر افراد متعددی وجود دارند که باعث می‌شود این صندلی‌ها همواره توسط مناسب‌ترین افراد اشغال شوند. منظور من در اینجا البته استفاده از روش‌های خاک‌خورده و بی‌حاصل جانشین‌پروری نیست.
در یک سازمان که عمدتاً بر مدار توسعه طراحی و ساخته شده، همهٔ افراد در حین انجام کار خود با چالش‌های سخت مواجه می‌شوند تا بتوانند از گذر حل آن‌ها مسئولیت‌های پیچیده‌تری را به عهده گیرند. موفقیت در مسئولیت‌های پیچیده‌تر مستلزم تسلط بر مهارت‌های متعدد از قبیل تفکر سیستمی، رهبری تطبیقی و ظرفیت تصمیم‌گیری در شرایط ابهام است.
در سازمان‌های عمدتاً توسعه‌ای همیشه به اندازهٔ کافی افراد مناسب برای تمام موقعیت‌های شغلی وجود دارند. علاوه بر این، در چنین سازمان‌هایی داده‌ها و ابزارهای ضروری برای تحلیل شرایط در دسترس هستند. بسیاری از کارها را هم می‌توان با استفاده از مدل‌های هوش مصنوعی تسهیل کرد.
سؤال این نیست که چگونه آدم‌های کلیدی را شناسایی کنیم (که در بطن خود اذعان می‌کند که همه کلیدی نیستند). تصور کنید که در یک تیم ۱۰۰ نفره، مثلاً ۱۰ نفر کلیدی یا پتانسیل بالا پیدا کرده‌ایم و غیر از این‌ها بقیه غیرکلیدی هستند. سؤال این است که چگونه می‌توانیم سازمان را تبدیل به یک اکوسیستم توسعه کنیم. به این ترتیب، هر کسی که وارد این اکوسیستم می‌شود، در یک جریان مستمر یادگیری و توسعه قرار می‌گیرد.
در این صورت دیگر مجبور نیستیم وقت سازمان و روح افراد آن را خرج شناسایی کلیدی‌ها بکنیم. دست از این شناسایی‌ها بکشیم.
در باب «نوعِ بودن»: آسیب‌پذیری ۲
«نوع بودن» دربارهٔ تکنیک‌ها، ترفندها یا ابزارهای مدیریتی نیست؛ بلکه دربارهٔ این است که شما در عمیق‌ترین لایهٔ درونی‌تان، یعنی در هستهٔ اصلی هستی خود، چگونه با واقعیت‌ها روبه‌رو می‌شوید. در این چارچوب، یکی از کلیدی‌ترین مؤلفه‌ها «آسیب‌پذیری (Vulnerability)» است.
وقتی کلمهٔ آسیب‌پذیری را می‌شنویم، احتمالاً بلافاصله تصویر ضعف، تسلیم یا شکنندگی در ذهن نقش می‌بندد؛ اما در کار اصیل رهبری، آسیب‌پذیری تعریف کاملاً متفاوتی دارد. آسیب‌پذیری یعنی شجاعت روبه‌رو شدن با واقعیت خودمان؛ یعنی وقتی در معرض قضاوت، نقد یا ندانسته‌ها قرار می‌گیریم، به جای گارد گرفتن و دفاع از تصویری فرضی و بی‌نقص، خودِ واقعی‌مان را ابراز کنیم.
هزینهٔ سنگین «همیشه حق با من است» برای سازمان
وقتی شما به‌عنوان مدیر تلاش می‌کنید همیشه شکست‌ناپذیر و دانای کل به نظر برسید، ناخواسته پیامی مخرب به کل سازمان می‌فرستید: «اینجا اشتباه کردن و ندانستن مجاز نیست.» تیم شما خیلی زود این بازی را یاد می‌گیرد. آن‌ها هم یاد می‌گیرند که باید همیشه جواب داشته باشند، حتی اگر جواب اشتباه باشد. در نتیجه، سؤالات واقعی پرسیده نمی‌شوند، تردیدها و خطرات پنهان می‌شوند و اطلاعات ناخوشایند آن‌قدر دیر به گوش شما می‌رسند که دیگر کار از کار گذشته است.
در چنین بستری، سازمان شما کم‌کم به تئاتری تبدیل می‌شود که در آن آدم‌ها بیشتر از اینکه به دنبال فهم واقعیت و حل مسائل باشند، تمام انرژی خود را صرف «خوب به نظر رسیدن» می‌کنند، نه «خوب بودن». نوآوری و خلاقیت جمعی دقیقاً در همین فضای ترس از قضاوت خفه می‌شود؛ چراکه بدون پذیرش احتمال اشتباه و شکست، هیچ ایدهٔ جدیدی متولد نخواهد شد.
پذیرش کامل نبودن
رابطهٔ سالم با آسیب‌پذیری به این معنا نیست که تمام رازهای شخصی‌تان را بی‌ملاحظه برملا کنید یا رفتاری غیرحرفه‌ای پیش بگیرید. موضوع بسیار ساده‌تر است: برای حفظ یک تصویر خیالی و نقاب قهرمانی زدن، واقعیت را در سازمان تحریف نکنید. وقتی ندانستن یا اشتباه خود را صادقانه می‌پذیرید، فضای یادگیری و رشد را برای خودتان و دیگران وسیع‌تر می‌کنید. این پذیرش، به جای کاهش اعتبار، اتفاقاً پیوندی واقعی و اصیل بر پایهٔ اعتماد میان شما و همکارانتان ایجاد می‌کند.
دفعهٔ بعد که در موقعیتی قرار گرفتید که پاسخ سؤالی را نمی‌دانستید، قبل از اینکه سریعاً پاسخی سرِهم کنید تا خود را نجات دهید، لحظه‌ای مکث کنید. شاید سؤال واقعی این نباشد که «چرا پاسخ این مسئله را نمی‌دانم؟»؛ بلکه این باشد: «اینکه دیگران بفهمند من پاسخ این سؤال را نمی‌دانم، مرا از چه چیزی می‌ترساند؟» حفاظت از این تصویر بی‌نقص، چه بهایی برای شما، تیمتان و کل سازمانتان دارد؟
