از آنجا آغاز کنید که دیگران ایستاده‌اند
در به‌کارگیری رهبری تطبیقی، در نقطه‌ای شما از دیگران می‌خواهید و یا آن‌ها را تشویق می‌کنید که تغییر کنند. برای موفقیت در این کار دشوار، شما باید بدانید که دیگران کجا ایستاده‌اند و چگونه به مسئله می‌نگرند، چه چیزهایی برایشان مهم است و تا چه اندازه حامی یا مخالف تغییر پیشنهادی شما هستند.
رهبری یعنی به حرکت درآوردن دیگران. بسیج دیگران با کنجکاوی و پرسش آغاز می‌شود: این افراد به چه چیزی اهمیت می‌دهند؟ مسئله مورد نظر را چگونه می‌بینند و در مسیر تغییر قرار است چه چیزهایی را به دست آورند یا از دست بدهند؟
بسته به اینکه شما در کجای سازمان نشسته باشید، چالش مورد بحث متفاوت به نظر خواهد رسید. یک چالش سخت از دیدگاه مدیرعامل و یک مدیر میانی یکسان دیده نمی‌شود.
به مثال زیر توجه کنید: پروژه‌ای دیر شده و مدیر به تیم می‌گوید:
حالا به نوع دیگر از برخورد مدیر توجه کنید:
در نمونه دوم، مدیر مزبور از همان ابتدا درباره احساسات و دغدغه‌ها صحبت می‌کند؛ یعنی درباره عنصر تطبیقی مسئله.
با پذیرش اینکه اعضای تیم کجا ایستاده‌اند، این مدیر شانس همراهی و همکاری آن‌ها را افزایش می‌دهد.
اگر از آنجایی که دیگران ایستاده‌اند شروع نکنیم، با نافرمانی، عدم همکاری، سکون و شکست روبه‌رو می‌شویم. در نظر گرفتن احساسات و تجربه‌های دیگران به شما امکان می‌دهد که تنش‌های حاصل از تعارض را بهتر مدیریت کنید. به حس‌وحال و انرژی دیگران توجه کنید.
ولی چگونه از آنجا آغاز کنیم که دیگران ایستاده‌اند؟
- سؤال کنید. از آن‌ها بپرسید چه چیزی برایشان مهم است؟ مسئله را چگونه می‌بینند؟ سابقه آن‌ها در مواجهه با این مسئله چیست؟
- با تمام وجود گوش دهید، نه برای اینکه پاسخ دهید، بلکه برای اینکه نقطه‌نظر آن‌ها را بفهمید.
- به تفسیرهای متعدد در مورد وضعیت فعلی توجه کنید.
چه چیزهایی مانع می‌شوند که نتوانیم از جایی که آن‌ها ایستاده‌اند آغاز کنیم؟
- ما عاشق چشم‌انداز و نگاه خود هستیم و نگاه متفاوتی را برنمی‌تابیم. اگر متوجه شدید که دارید تلاش می‌کنید دیگران را در مورد ایده خودتان قانع کنید، احتمالاً برایتان سخت خواهد بود که از جایی که آن‌ها ایستاده‌اند آغاز کنید.
- عجله داریم که به سرعت قضیه را جمع کنیم. در چالش تطبیقی باید دیگران را از همان ابتدا وارد گود کنیم و زمان لازم را به آن اختصاص دهیم.
- ما بیشتر روی حل مسئله تمرکز می‌کنیم، به جای درک سایر بازیگران و درک عمیق مسئله. کمبود دانش و امپاتی (همدلی) درباره دیگران و تجربه‌هایشان باعث می‌شود نتوانیم دیدگاه‌های آن‌ها را بفهمیم.
چه رفتارهایی مدیران عامل مؤثر را از بقیه متمایز می‌کنند؟
در تحقیقی که با شرکت ۲۰۰۰ مدیرعامل به مدت ده سال انجام شد، ۴ رفتار کلیدی که مدیران عامل موفق انجام می‌دهند شناسایی شدند. نتایج تحقیقات در مجله بازرگانی هاروارد به چاپ رسید. در این شماره، اولین رفتار مدیرعاملان مؤثر توضیح داده می‌شود و در شماره‌های بعدی به سایر رفتارها خواهیم پرداخت. اولین رفتار قابل توجه، سرعت و قاطعیت در تصمیم‌گیری است.
مدیران عامل همیشه بهترین تصمیم را نمی‌گیرند؛ ولی تصمیم می‌گیرند. آن‌ها با سرعت و با قاطعیت و قدرت بیشتری از سایرین تصمیم می‌گیرند. حتی موقعی که شرایط مبهم است و اطلاعات کافی ندارند، تصمیمی را که باید بگیرند می‌بینند. این ظرفیت رابطه مستقیمی با ضریب هوشی یا آی‌کیو ندارد. هرچند فردی با آی‌کیوی بالا می‌تواند تصمیم‌های بهتری بگیرد؛ ولی این کار را با سرعت لازم انجام نمی‌دهد و افراد لایه‌های پایین‌تر را در شرایط بدی قرار می‌دهد. این مدیران عامل خودشان تبدیل به گلوگاه می‌شوند و باعث کلافگی اعضای تیم می‌شوند. اعضای تیم هم به‌تدریج محافظه‌کارتر می‌شوند و به این ترتیب، سرعت کل سازمان پایین می‌آید. مدیران عامل مؤثر می‌دانند که گاهی یک تصمیم غلط بهتر از تصمیم نگرفتن است. تصمیم‌های گرفته‌شده را می‌توان تغییر داد، ولی شما باید بتوانید با سرعت لازم پیشروی کنید.
مدیران مصمم می‌دانند که نمی‌توانند منتظر دریافت اطلاعات کامل باشند. یک مدیرعامل در طی مصاحبه‌ها گفت که اگر حدود ۶۵ درصد به جواب اطمینان دارم، تصمیم می‌گیرم. نکته مهم این است که هرچند ممکن است اطلاعات کافی نداشته باشند، ولی با اطرافیان صادق و مورد اعتماد خود، قبل از گرفتن تصمیم مشورت می‌کنند. هدف این است که به‌سرعت و با قاطعیت بتوانند تصمیم بگیرند.
مدیرعاملی می‌گفت که در هنگام تصمیم‌گیری، من از خودم دو سؤال می‌پرسم:
- اگر تصمیمم اشتباه باشد، چه اتفاقی می‌افتد؟
- چقدر دیگران را معطل می‌کنم اگر تصمیم نگیرم؟
مدیرعامل‌های مؤثر همچنین می‌دانند چه زمانی نباید تصمیم بگیرند. از خود می‌پرسند که آیا این تصمیم را من باید بگیرم یا لایه‌های پایین‌تر از من؟ آیا اگر این تصمیم دیرتر گرفته شود، به ما زمان می‌دهد تا اطلاعات بیشتری داشته باشیم، بدون اینکه به عملیات و کارهای اجرایی لطمه‌ای بخورد؟
ویژگی دیگر مدیران عامل مؤثر این است که وقتی تصمیمی می‌گیرند و مسیری را تعیین می‌کنند، با تمام قوا و اعتقاد راسخ آن را اجرایی می‌کنند. اگر چنین نکنند، قطعاً با اعتبار خودشان بازی می‌کنند. حالا اگر تصمیم‌ها به نتیجه مطلوب نرسند چه؟ آن‌ها بر این باورند که حتی در این موارد، اغلب تصمیم نادرست گرفتن از تصمیم نگرفتن بهتر است.
مدیران عاملی که با تصمیم سریع و قاطع مشکل دارند، جدی گرفته نمی‌شوند. سازمانشان پر از پرونده‌های باز است. مثلاً می‌بینند که یکی از مدیران واقعاً از عهده مسئولیت‌هایش برنمی‌آید و باید جایگزین شود، ولی این تصمیم را به تعویق می‌اندازند. این رفتار پیام نادرستی به سایرین می‌فرستد که در این سازمان شما می‌توانید خوب کار نکنید، ولی کماکان موقعیت خود را حفظ کنید. یا مثلاً در یک سازمان، یکی از بیزینس‌ها واقعاً چند سال است که ضرر می‌دهد و هیچ سنخیتی هم با سایر کسب‌وکارهای سازمان ندارد، ولی به جای تصمیم قاطع برای بستن یا فروختن این خط از کسب‌وکار، کماکان نگهش می‌داریم و اقدام خاصی نمی‌کنیم.
کار منحصربه‌فرد مدیرعامل
این نوشته بر مبنای مقاله‌ای از آقای لفلی، مدیرعامل سابق P&G که در مجله بازرگانی هاروارد در سال ۲۰۰۹ چاپ شد، تنظیم شده است. به‌طور خلاصه، کار اصلی و بنیادی مدیرعامل مدیریت رابطه بین درون و بیرون سازمان است. در درون فقط هزینه داریم، در حالی که نتایج فقط در روابط با خارج حاصل می‌شوند.
این کاری است که فقط از عهده مدیرعامل برمی‌آید.
تنها مدیرعامل است که دنیای خارج را در سطح سازمان خود نظاره می‌کند و مسئول این است که آن را بفهمد، تفسیر کند، اشاعه دهد و آن را به‌گونه‌ای بیان کند که به سازمان اجازه دهد که با رفتار خود ضامن رشد پایدار فروش، سود و بازگشت سرمایه صاحبان سهام باشد.
تجمیع بیرون و درون کار آسانی نیست. مدیرعامل فرصت‌هایی را می‌بیند که شاید دیگران نبینند. او می‌تواند قضاوت کند و تصمیمات دشواری بگیرد که دیگران از عهده آن برنمی‌آیند. مدیرعامل تنها کسی است که پاسخگوی کارکرد و نتیجه فعالیت‌های سازمان است. این پاسخگویی فراتر از اهداف سازمان است و به رضایت گروه وسیعی از ذی‌نفعان خارج از سازمان ارتباط پیدا می‌کند.
اگر نقش مدیرعامل اتصال بیرون و درون سازمان است، برای تحقق این امر چه باید بکند؟ بر طبق مشاهدات پیتر دراکر، چهار اقدام و فعالیت خاص را باید پیگیری کند:
- تعریف و تفسیر دنیای بیرون از سازمان برای درون سازمان
- پاسخ به سؤال «ما در چه کسب‌وکاری هستیم و در چه کسب‌وکاری نیستیم؟» این سؤال باید دائماً مطرح شود و پاسخ شایسته به آن داده شود.
- ایجاد تعادل بین بهره‌وری در حال حاضر و سرمایه‌گذاری لازم برای آینده
- شکل دادن به ارزش‌ها و استانداردهای سازمان
این وظایف ساده به نظر می‌رسند، ولی بسیار پیچیده‌تر از ظاهرشان هستند. چالش اصلی در این مسیر این است که یک مدیرعامل به انجام کارهایی که در رابطه مستقیم با مسئولیت منحصربه‌فرد او نیستند نپردازد و در مقابل ورود به این حوزه‌ها مقاومت کند.
در مورد تفسیر دنیای بیرون برای درون، مدیرعامل باید بداند که کدام ذی‌نفع مهم‌تر است و چه نتایجی اهمیت بیشتری دارند. فقط مدیرعامل می‌تواند پاسخ کامل به این سؤال را بدهد. او علاوه بر ذی‌نفعان درون سازمان، در برابر ذی‌نفعان بیرون سازمان نیز مسئول است.
شاید مهم‌ترین ذی‌نفعان سازمان مشتریان هستند.
اگر این ارتباط قطع شود، امیدی به آینده و رشد پایدار نمی‌توان داشت. باید بفهمیم که مشتری چگونه محصول ما را خریداری می‌کند و چگونه از محصول ما استفاده می‌کند. بهترین راه برای پاسخ به این سؤالات، مشاهده واقعی است. بدون این اطلاعات و البته اطلاعات دست‌اول در مورد سایر ذی‌نفعان، مانند تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و سهامداران، مدیرعامل قادر به تفسیر دنیای بیرون برای درون نخواهد بود.
حال با تفسیر روشن‌تر از دنیای بیرون، مدیرعامل باید نتایجی را که بیش از هر چیز اهمیت دارند تعریف کند.
در شماره بعد به سؤال دوم پاسخ می‌دهیم: «ما در چه کسب‌وکاری هستیم و در چه کسب‌وکاری نیستیم؟»
چرا نمی‌توانید بگویید «نمی‌دانم»؟
تصور کنید در جلسه‌ای نشسته‌اید و کسی از شما درباره موضوعی سؤال می‌کند که پاسخ دقیقش را نمی‌دانید. شاید مدیرعامل باشید، شاید مدیر یک واحد یا کسی که همه انتظار دارند حتماً «جواب» داشته باشد. چند ثانیه سکوت می‌کنید. بعد به جای اینکه بگویید «نمی‌دانم»، شروع می‌کنید به توضیح دادن؛ چند داده پراکنده را کنار هم می‌گذارید، حدس می‌زنید، مسئله را به آینده موکول می‌کنید یا پاسخی می‌دهید که خودتان هم از آن مطمئن نیستید.
چرا گفتن دو کلمه ساده «نمی‌دانم» تا این اندازه دشوار است؟
شاید بخشی از دشواری، از خودِ جایگاه مدیریتی شما بیاید. ما سال‌ها مدیر را کسی تصور کرده‌ایم که بیشتر می‌داند، سریع‌تر تصمیم می‌گیرد و در لحظه پاسخ دارد؛ بنابراین ندانستن فقط یک وضعیت معرفتی یا شناختی نیست؛ گاهی به تهدیدی برای هویت حرفه‌ای ما تبدیل می‌شود. هرچه جایگاه بالاتر می‌رود، ممکن است هزینه اعتراف به ندانستن در ذهن خودمان هم بیشتر شود.
مسئله واقعی فقط کمبود دانش نیست. گاهی چیزی که برای ما سخت است، روبه‌رو شدن با تصویری است که ممکن است بعد از گفتن «نمی‌دانم» از ما در ذهن دیگران شکل بگیرد: «آیا فکر می‌کنند ضعیفم؟ آیا اعتبارم کم می‌شود؟ آیا هنوز مرا شایسته این جایگاه می‌دانند؟»
اینجاست که می‌توانیم پای یکی از مؤلفه‌های «نوع بودن» را به میان بیاوریم: آسیب‌پذیری یا (Vulnerability).
در چارچوب Being اشکان تشویر، آسیب‌پذیری به ضعف، ناتوانی یا تسلیم شدن اشاره نمی‌کند. موضوع این است که ما وقتی در معرض قضاوت، انتقاد، تمسخر یا حتی احتمال آسیب دیدن تصویرمان در ذهن دیگران قرار می‌گیریم، چگونه «هستیم». آیا گارد می‌گیریم و تلاش می‌کنیم هر طور شده تصویری بی‌نقص از خودمان ایجاد و آن را حفظ کنیم؟ یا می‌توانیم با واقعیت خودمان، از جمله ندانستن‌ها، اشتباه‌ها و نقص‌هایمان، روبه‌رو شویم؟
مدیری که نمی‌تواند بگوید «نمی‌دانم»، ممکن است ناخواسته هزینه‌ای بسیار بیشتر از چند لحظه کاهش اعتبار یا خدشه‌دار شدن تصویرش بپردازد. وقتی مدیر باید همیشه جواب داشته باشد، دیگران هم خیلی زود یاد می‌گیرند که باید جواب داشته باشند. سؤال کمتر می‌شود. تردیدها پنهان می‌شوند. اطلاعات ناخوشایند دیرتر بالا می‌آیند. کم‌کم سازمان به جایی تبدیل می‌شود که آدم‌ها بیشتر از اینکه به دنبال فهم واقعیت باشند، تلاش می‌کنند نادان به نظر نرسند. این اتفاق فقط درباره «ندانستن» نیست. همان سازوکار ممکن است وقتی اشتباه کرده‌ایم، وقتی تصمیم قبلی‌مان جواب نداده، یا وقتی یکی از اعضای تیم چیزی را بهتر از ما می‌داند، دوباره فعال شود. در همه این موقعیت‌ها، یک انتخاب پیش روی ماست: محافظت از تصویرمان یا نزدیک شدن به واقعیت.
رابطه سالم با آسیب‌پذیری به این معنا نیست که هر چیزی را درباره خودمان آشکار کنیم یا بدون ملاحظه در برابر دیگران خودافشایی کنیم. مسئله این است که برای حفظ تصویری که از خود ساخته‌ایم، واقعیت را تحریف نکنیم. بتوانیم نقد را بشنویم، نقص را ببینیم و در جایی که نمی‌دانیم، آن را بپذیریم. تشویر آسیب‌پذیری را مسیری برای شکل‌گیری اعتماد و رابطه‌ای قدرتمندتر می‌داند؛ چون وقتی لازم نیست دائماً از تصویری بی‌نقص دفاع کنیم، امکان اصیل‌تر بودن و یادگیری بیشتر می‌شود.
دفعه بعد که پاسخ سؤال مهمی را نمی‌دانید، پیش از آنکه سریع چیزی برای گفتن پیدا کنید، لحظه‌ای مکث کنید. شاید سؤال واقعی این نباشد که «چرا جوابش را نمی‌دانم؟»؛ شاید سؤال این باشد که «اینکه دیگران بفهمند نمی‌دانم، من را از چه چیزی می‌ترساند؟»
