چرا باید کار را به دیگران برگرداند؟

در رهبری تطبیقی، عامل تغییر مثبت کسی است که مسئله مهمی را می‌بیند و می‌داند که به‌منظور پیشرفت به سوی شرایط مطلوب، این مسئله باید حل شود. کار رهبری یعنی به حرکت درآوردن دیگران برای تشخیص ابعاد مختلف مسئله و کاهش موانع در مسیر پیشرفت. این امر مستلزم کار تطبیق است و قرار نیست که شما به نمایندگی از دیگران، کار تطبیق را انجام دهید.

ولی این قضیه با فرهنگی که در اغلب سازمان‌ها جاری است، در تعارض قرار می‌گیرد. اگر یکی از مدیران ارشد هستید، احتمالاً از طریق حل مسائل و برداشتن بار از روی دوش دیگران امتیاز کسب کرده‌اید و به موقعیت فعلی رسیده‌اید. این مدل از همان مدارس ابتدایی آغاز و نهادینه می‌شود که ارزش را به کسانی می‌دهند که راه‌حل «درست» ارائه می‌دهند. این داستان ادامه می‌یابد تا زمانی که با یک چالش تطبیقی روبه‌رو می‌شوید. اینجا شما راه‌حلی برای ارائه کردن ندارید. آنچه می‌دانید و تجربه کرده‌اید به کار نمی‌آیند، چون کار تطبیقی یعنی به حرکت درآوردن دیگران برای درگیر شدن در فرایند تطبیق؛ یعنی به‌جای تلاش برای انجام کار، باید آن را به دیگران بازگردانید. اگر شما بخواهید کار تطبیقی را برای دیگران انجام دهید، احتمالاً آن را به یک مسئله فنی تبدیل خواهید کرد و راه‌حل شما، هرچند ممکن است یک تسکین موقتی ایجاد کند، ولی مسئله اصلی به‌زودی باز خواهد گشت.

علاوه بر این، کار تطبیقی را بر دوش خود گذاشتن، خطر را متوجه شما می‌کند. وقتی مسئولیت یک مقوله خاص را به عهده می‌گیرید، به‌زودی خودتان تبدیل به سوژه اصلی می‌شوید و کسانی که با مقوله مورد بحث مخالف‌اند، به سوی حذف شما حرکت می‌کنند. وقتی یک مسئله مهم و در عین حال تهدیدآمیز برای گروهی خاص را روی میز می‌گذارید، خودتان به مرکز ثقل آن مسئله تبدیل می‌شوید و ممکن است مورد حمله قرار گیرید.

به خاطر داشته باشید که شما همیشه بهترین فرد برای پیشبرد همه مسائل نیستید و این نوع مسائل را باید از روی دوش خود بردارید. گاهی تعارض میان دو نفر مسئله‌ای نیست که شما باید حل کنید، به‌خصوص وقتی که این تعارض ریشه در ارزش‌های متفاوت، اولویت‌ها، تقسیم کار و حتی چشم‌انداز تیم دارد. دخالت شما نه‌تنها عاملیت را از طرفین سلب می‌کند، بلکه خود شما را به هدف حمله و سرزنش تبدیل خواهد کرد.

برداشتن کار از روی دوش خود ضروری است؛ ولی کافی نیست. شما باید آن را در جای مناسبی قرار دهید و به مناسب‌ترین فرد برای انجام آن بسپارید. گاهی این انتقال می‌تواند در یک جناح خاص اتفاق افتد (فراموش نکنید که حول مسائل تطبیقی به‌طور طبیعی جناح‌های مختلفی شکل می‌گیرند)، ولی امکان دارد که لازم باشد جناح‌های مختلف با هم روی مسئله کار کنند.

برای افزایش ظرفیت تطبیق افراد، هم باید قلب‌هایشان را تغییر دهند و هم رفتارهایشان را. مسائل زمانی حل می‌شوند که آدم‌هایی که صاحب مسئله هستند، در یک فرایند جمعی تبدیل به افرادی شوند که صاحب راه‌حل هستند. افرادی که با مسئله روبه‌رو هستند باید مسئولیت آن را بردارند و در یک فرایند تطبیق به راه‌حل دست یابند. این، البته، کار آسانی نیست و نیاز به ممارست دارد. شما به‌عنوان عامل تغییر باید بتوانید تصمیم بگیرید که هر بخش از کار توسط چه کسی یا چه جناحی باید انجام شود. باید در برابر گذاشتن همه بار مسئله بر دوش خود مقاومت کنید.

پاسخگویی

در دو شماره گذشته، درباره مسئولیت به‌عنوان توانایی در پاسخ به وضعیت‌هایی که با آن‌ها مواجه می‌شویم، صحبت کردیم. یک بُعد هستی‌شناسانه دیگر که رابطه مهمی با این توانایی دارد، پاسخگویی یا Accountability است. در بسیاری از موارد، گاهی این دو مفهوم را به‌جای یکدیگر استفاده می‌کنند؛ ولی بین آن‌ها تفاوت مهمی وجود دارد.

در بحث مسئولیت، ما به آتونومی خود به‌عنوان انسان ارج می‌گذاریم و انتخاب می‌کنیم که در هر چیزی که به زندگی ما مربوط است، عامل باشیم. پاسخگویی به نوع بودن و رابطه ما با مسئولیت‌هایمان اشاره دارد. یعنی ما با مسئولیت‌هایمان چگونه‌ایم. یعنی چه در حین انجام کارهایی که بر عهده ما هستند و چه بعد از آن، هنگامی که این مسئولیت‌ها به نتیجه نمی‌رسند، با این مسئولیت‌ها چگونه هستیم و چه رابطه‌ای داریم.

پاسخگو بودن یعنی دیگران می‌توانند روی شما حساب کنند که به قول‌هایتان عمل کنید. اگر این قول‌ها عملی نشوند، می‌دانند که می‌توانند روی شما حساب کنند تا مسئله را از آنِ خود کنید و به آن رسیدگی کنید؛ بدون اینکه حس منفی در مورد آن داشته باشید.

پاسخگو بودن، مانند مسئولیت پذیرفتن (خود را عامل دیدن)، جایگاهی است که در زندگی اتخاذ می‌کنیم. سؤال این است که ما با این دو وجه از بودن چه رابطه‌ای داریم. رابطه سالم با پاسخگویی یعنی ما آنچه را که قول داده‌ایم به اتمام می‌رسانیم و اگر نتوانستیم، سعی می‌کنیم خطاها را جبران کنیم؛ بدون اینکه از این کار حس منفی داشته باشیم. شما به تأثیر رفتارهای خود بر توانایی دیگران برای انجام کارهایشان آگاه هستید و خود را در برابر این تأثیر پاسخگو می‌دانید.

رابطه ناسالم با پاسخگویی خود را در این نشان می‌دهد که شما از دادن قول برای انجام یک کار یا پروژه اجتناب می‌کنید. سعی می‌کنید مسئولیت هیچ کاری را نپذیرید، مگر اینکه کاملاً مطمئن باشید در آن موفق می‌شوید. وقتی دیگران از شما می‌خواهند مسئولیتی را بپذیرید یا به چیزی متعهد شوید، برای اجتناب از آن بهانه می‌آورید؛ حتی اگر مسئولیتی را بپذیرید و نتیجه موردنظر به دست نیاید، به‌راحتی به سرزنش دیگران می‌پردازید.

آقای تشویر بین پاسخگو بودن و آزادی، آسیب‌پذیری و اصالت (رابطه سالم با واقعیت) ارتباط می‌بیند. کسی که مسئله را از آنِ خود می‌کند، به‌خصوص هنگامی که کار به نتیجه مطلوب نمی‌رسد، قطعاً رابطه خوبی با آسیب‌پذیری دارد. کسی که با آزادی رابطه سالمی دارد، به اتفاقاتی که می‌افتد پاسخ می‌گوید و با رعایت ارزش‌های خود انتخاب می‌کند. آزادی یعنی شما می‌دانید که توان انتخاب دارید و می‌توانید از میان گزینه‌های مختلف انتخاب کنید. پاسخگو بودن در واقع، یعنی اینکه ما با تصمیم‌های خودمان درباره مواردی که مستقیم یا غیرمستقیم مسئولیت آن‌ها را برداشته‌ایم، چگونه هستیم.

کسی که پاسخگو بودن را به‌عنوان منش زندگی خود پذیرفته است و با آن رابطه سالمی دارد، منتظر دیگران نیست که او را پاسخگو کنند. او از جایگاهی در زندگی عمل می‌کند که همیشه گزینه‌های مختلف دارد و خودفرمانانه از میان آن‌ها انتخاب می‌کند و به آن انتخاب متعهد می‌شود. او باور دارد که می‌تواند به قول‌هایش جامه عمل بپوشاند و حتی اگر هم به نتیجه مطلوب نرسد، وضعیت را از آنِ خود می‌کند و خطاها را جبران می‌کند.

به عدم قطعیت و وجود تعارض عادت کنید

کسانی که به کار رهبری می‌پردازند (در چارچوب رهبری تطبیقی) باید با ابهام و عدم قطعیت راحت باشند. دلیل این ضرورت هم روشن است. وقتی با چالش تطبیقی مواجه می‌شویم، راه‌حل آماده نداریم. حتی به اندازه کافی مسئله را نمی‌شناسیم. هم تعریف مسئله و هم راه‌حل نیاز به یادگیری و توسعه توانایی‌های جدید دارند. شما نمی‌دانید که دقیقاً قدم بعدی‌تان چیست.

علاوه بر این، هنگامی که یک مسئله مهم را که بخش قابل‌توجهی از آن از جنس تطبیقی است روی میز می‌گذارید، در واقع دارید وضع موجود را به چالش می‌کشید. عده‌ای از کسانی که باید در فرایند تغییر مشارکت کنند، اتفاقاً وضع موجود را دوست دارند و در اقدامی که شما می‌کنید، احساس تهدید می‌کنند؛ بنابراین، تعارض بخش جدایی‌ناپذیری از کار رهبری است و باید به آن عادت کنید. بدون مواجهه هوشمندانه با این تعارض‌ها، پیشرفتی حاصل نخواهد شد.

در کار رهبری تطبیقی، شما باید بتوانید با جناح‌های مختلفی که حول مسئله شکل می‌گیرند، تعامل کنید. در تلاش برای یافتن راهی به جلو، شما باید در بیرون از منطقه امن خود به آزمایش بپردازید؛ بنابراین در فضایی حرکت می‌کنید که قطعیت ندارد. به خود می‌گویید: «بگذار این را امتحان کنیم، ببینیم چه می‌شود.»

راحت بودن با عدم قطعیت و تحمل تعارض، یک ویژگی درون انسان است و کسی که می‌خواهد عامل تغییر مثبت باشد، باید در توسعه این ویژگی‌ها بکوشد. این توسعه در خلأ و در کلاس درس اتفاق نمی‌افتد. شما باید در مسیر کار رهبری این حالت را تجربه کنید و سعی کنید در آن‌ها بهتر شوید. در این شرایط، احتمالاً عضلات ما منقبض می‌شوند، ضربان قلبمان بالا می‌رود و نفسمان به شماره می‌افتد. این وضعیت طبیعی است؛ چراکه ما خود را در میانه یک موقعیت ناآشنا و تا حدی ناخوشایند قرار داده‌ایم. شاید از خود بپرسیم که واقعاً چه دلیلی دارد که خودمان را در معرض چنین شرایطی قرار دهیم. چیزی که به ما نیروی لازم برای ماندن در بازی می‌دهد این است که به چیزی بزرگ‌تر از خودمان اهمیت می‌دهیم و رسیدن به مقصد برایمان مهم است.

چالش‌های تطبیقی در قلب و جان ما لانه دارند و ما باید آماده یادگیری در کنار فراموش کردن برخی باورها و ارزش‌ها باشیم. یادگیری کار آسانی نیست. وقتی مسئله مهم است و نادانسته‌ها بیشتر از دانسته‌ها هستند، طبیعی است که تا حدی مضطرب و ناآرام شویم. همین ناآرامی باعث می‌شود که گاهی به دنبال راه‌حل سریع برویم تا ناراحتی را تخفیف دهیم. از سوی دیگر، وقتی در تحمل عدم قطعیت و زندگی با تعارض بهتر می‌شویم، می‌توانیم به دیگران هم کمک کنیم تا بتوانیم به‌تدریج به یک مقصود مشترک برسیم.

هرچند وجود ابهام و تعارض ممکن است آرامش را از ما سلب کند، هم‌زمان پیام سازنده دیگری هم دارد که احتمالاً با یک چالش تطبیقی طرف هستیم. کار رهبری، به‌کار گرفتن همین ناآرامی است برای توجه به مسائل ریشه‌ای و عمیق‌تر.

سؤال این است که چگونه با ابهام و عدم قطعیت کنار بیاییم؟

• مقصود از کار رهبری را فراموش نکنید؛ ناراحتی و ناآرامی ناشی از عدم قطعیت به زحمتش می‌ارزد.
• به هر وضعیت مبهم به‌عنوان فرصتی برای یادگیری نگاه کنید.
• ریسک‌ها را بشناسید و سعی کنید در حد خوبی آن‌ها را مدیریت کنید.
• به ددلاین‌ها زیاد توجه نکنید. چالش‌های تطبیقی همیشه بیشتر از آنچه فکر می‌کنید، زمان‌بر هستند.

چگونه با تعارض راحت‌تر باشیم؟

• بدانید که ظاهر خواهد شد. متوجه باشید که چه چیزهایی باعث تحریک شما و دیگران می‌شوند.
• مسائل را شخصی نکنید؛ به این فکر کنید که چه چیزی برای سازمان خوب است.
• سطح تنش را مدیریت کنید و نگذارید از توان تحمل افراد فراتر رود.
• برای تعارض سازنده ارزش قائل شوید.
• در کفش دیگری راه بروید.
• بیشتر به مشاهدات تکیه کنید و کمتر تفسیر و قضاوت کنید.