رهبری و استراتژی - ۲
به دلیل اهمیت موضوع و رابطه تنگاتنگ بین رهبری تطبیقی و استراتژی، بخشی از این شمارۀ باران را اختصاص داده‌ایم به موضوع استراتژی. نکته مهم این است که هم استراتژی و هم رهبری با یک فاصله یا شکاف (Gap) شروع می‌شوند. فاصله بین آرمان‌های ما و واقعیت موجود، یعنی بین نتایجی که اکنون می‌گیریم و نتایجی که می‌خواهیم بگیریم.
نگاهی که کارهای پروفسور مارتین به مقوله استراتژی دارند، نزدیک‌ترین نگاه به رهبری تطبیقی است و این قرابت به‌تدریج توضیح داده خواهد شد. پروفسور مارتین استراتژی را پاسخ به ۵ سؤال کلیدی می‌داند که عبارتند از:
- تمنا و آرزوی شما برای پیروزی چیست؟ آرمان‌های شما که معنای پیروزی در آن‌ها نهفته است کدام‌اند؟
- در چه زمینی می‌خواهید بازی کنید تا بتوانید آرمان‌های پیروزی خود را محقق کنید؟
- در زمینی که انتخاب کرده‌اید چگونه می‌خواهید پیروز شوید؟ تئوری پیروزی شما چیست؟
- برای پیروزی در زمینی که انتخاب کرده‌اید به چه توانایی‌هایی نیاز دارید؟
- چه سیستم‌های مدیریتی باید داشته باشید تا بتوانید توانایی‌های ضروری برای پیروزی در زمینی که انتخاب کرده‌اید را ایجاد و گسترش دهید؟
در کار رهبری تطبیقی هم معمولاً با ۴ سؤال کلیدی شروع می‌کنیم:
- در چه زمین‌هایی می‌خواهید اعمال رهبری کنید؟
- وقتی به آینده در زمینه مورد نظر فکر می‌کنید، بالاترین آرزو و آرمان شما چیست؟
- وقتی به آینده در زمینه مورد نظر فکر می‌کنید، بیشترین دغدغه شما چیست؟
- کاهش فاصله بین بالاترین آرمان و بیشترین دغدغه شما چرا برایتان سخت است؟ چه عواملی بستن این فاصله را برای شما دشوار می‌کنند؟
تفکر روی استراتژی و پاسخ به ۵ سؤال مارتین، نقطه شروع است. این بخش در واقع بخش محتوایی استراتژی است. مشکل زمانی پیدا می‌شود که حالا این محتوا باید با واقعیت مواجه شود. استراتژی همواره با تغییر همراه است، چون اگر قرار بود همان کارهای سابق را انجام دهیم، نیازی به استراتژی و رهبری نداشتیم.
وقتی می‌خواهید تغییر ایجاد کنید، با موانعی روبه‌رو می‌شوید. برخی از این موانع، فنی هستند که برایشان راه‌حل آماده موجود است. بعضی از مسائل هم چالش‌های تطبیقی هستند و نیازمند تغییر در باورها، ارزش‌ها و عادت‌ها و وفاداری‌ها و اینجاست که کار استراتژی با کار رهبری گره می‌خورد.
که از دل تحلیل داده‌های گذشته بتوان آن را استخراج کرد.
کار استراتژی درست مثل کار رهبری، یک فرایند یادگیری است؛ چون برای اغلب سؤال‌ها پاسخ از پیش آماده‌شده نداریم. خلق آرمان پیروزی یک کار تحلیلی نیست که از دل تحلیل داده‌های گذشته بتوان آن را استخراج کرد.
تعریف استراتژی از دیدگاه مارتین این است: استراتژی مجموعه هماهنگ و یکپارچه‌ای از انتخاب‌هایی است که هدفش تشویق مشتری به رفتاری است که مورد نظر ماست (در بسیاری از اوقات یعنی انتخاب ما در میان سایر رقبا). سازمان‌های موفق این انتخاب را در بالاترین سطح انجام می‌دهند و البته این کار کاملاً هم از بالا به پایین و هم از پایین به بالاست. به عبارت دیگر، وقتی به سؤال ۵ می‌رسیم، امکان دارد که با مشکلاتی روبه‌رو شویم که مستلزم بازنگری در سؤال‌های دیگر است. ولی این‌طور نیست که حالا این استراتژی به واحدهای پایین‌دست ابلاغ شود تا آن‌ها اجرایش کنند. استراتژی در بالاترین سطح، زمینه و کانتکست برای تعریف استراتژی در واحدها و تیم‌های مختلف را تعیین می‌کند. در بخش‌های بعدی، این سیستم را با استفاده از کارهای مارتین بیشتر توضیح خواهیم داد.
مدل استراتژی برای پیروزی
هر نوعی که پیروزی را تعریف کنید، کار استراتژی این است که آرمان پیروزی شما را محقق کند. در بنگاه‌های اقتصادی، این یعنی مشتری در میان سایر رقبا، شما را انتخاب کند و از محصولات و خدمات شما استفاده کند و به شما بابت کاری که برایش انجام می‌دهید، پاداش بدهد. طبیعی است که این مزیت را به‌طور پایدار می‌خواهید.
استراتژی باید یک منطق درونی و جامع داشته باشد و به هر ۵ سؤال پاسخ دهد و این پاسخ‌ها باید تقویت‌کننده یکدیگر باشند.
اگر ما پاسخ این ۵ سؤال را نداریم، یعنی استراتژی نداریم. اما پاسخ به این سؤال‌ها بخش محتوایی قضیه است. بخش سخت داستان، بخش فرایندی آن است. یعنی مشکلات زمانی ظاهر می‌شوند که مثلاً می‌خواهید توانایی‌های ضروری را، به‌خصوص در انسان‌ها، ایجاد کنید. بخشی از این کار ممکن است به این معنی باشد که باید از باورهای گذشته دست برداریم و حتی بخشی از توانایی‌های فعلی را کنار بگذاریم و توانایی‌های جدیدی بسازیم. همهٔ این‌ها معمولاً یک بُعد قابل‌توجه تطبیقی دارند.
وقتی یک سازمان این ۵ پاسخ را در سطح بالا تدوین می‌کند، حالا نوبت واحدهای سازمان است که زیر این چتر وسیع، به پاسخ به همان ۵ سؤال برای واحد خود بپردازند. به این ترتیب، استراتژی به‌طور آبشاری از یک لایه به لایه دیگر می‌رود و تدوین استراتژی با اجرای آن درهم‌تنیده می‌شود.
کار رهبری هم در فرایند تدوین و هم در مرحله اقدام اهمیت پیدا می‌کند؛ چون برای ایجاد تغییر، شما باید بتوانید دیگران را هم وارد گود کنید. این فرایند در کار استراتژی باعث افزایش فوق‌العاده ظرفیت تطبیق در سازمان خواهد شد و یک فایده مهم دیگر؛ در این نوع از مواجهه با استراتژی، سازمان‌ها به‌طور ارگانیک مدیران توانمندی را پرورش خواهند داد که می‌توانند مسئولیت‌های سنگین‌تری را بر عهده بگیرند.
وقتی مدیر یک واحد کل فرایند طراحی و اجرای پیاده‌سازی استراتژی واحد خود را بر عهده می‌گیرد و از عهده آن برمی‌آید، در واقع دارد برای پذیرش مسئولیت‌های بزرگ‌تر آماده می‌شود. نیازی به فرایندهای مصنوعی «جانشین‌پروری» نیست. طبیعت کار افراد توانمند می‌سازد.
چگونه در بازی برنده شویم؟
سؤال سوم در سلسله‌مراتب انتخاب‌ها مربوط به زمانی است که زمین بازی را انتخاب کرده‌ایم و حالا می‌خواهیم بدانیم که تئوری پیروزی ما چیست. به عبارت دیگر، در زمین بازی که انتخاب کرده‌ایم چگونه می‌خواهیم برنده شویم. در اینجا هم تمرکز روی یافتن مجموعه‌ای به‌هم‌پیوسته از انتخاب‌هایی است که باعث می‌شوند تا مشتری ما را انتخاب کند.
این مجموعهٔ درهم‌تنیده از انتخاب‌ها باید به‌گونه‌ای به هم متصل شوند و یکدیگر را تقویت کنند که برای رقبا یا امکان کپی کردن آن وجود نداشته باشد و یا برایشان صرف نکند. مزیت رقابتی پایدار همیشه حاصل تعدادی فعالیت‌های هماهنگ است. این ضرورتاً به تک‌تک فعالیت‌ها نگاه نمی‌کند؛ چون برخی رقبا شاید بتوانند یک یا چند فعالیت را بهتر از ما انجام دهند. رمز پیروزی در نحوۀ قرار گرفتن این فعالیت‌ها در کنار هم است که یک کل منحصربه‌فرد را می‌سازد و تقلید از آن را برای رقبا دشوار می‌کند. پس، به قول مایکل پورتر، ما به دنبال یک سیستم فعالیت (Activity System) هستیم، نه تعدادی فعالیت که در جزایر مختلف در حال انجام‌اند.
برای کاربردی کردن مفهوم سیستم فعالیت، باید به سه عنصر اصلی سازنده آن توجه کرده و آن‌ها را از هم جدا کنیم. اولین عنصر، انتخاب زمین بازی است. یعنی در چه زمینی قرار است رقابت کنیم (کدام بخش از مشتریان، کدام محصولات، کدام کانال‌های توزیع و ...؟). عنصر دوم مربوط به این است که چگونه می‌خواهیم در زمینی که انتخاب کرده‌ایم پیروز شویم؟ عنصر سوم هم مربوط به تشخیص توانایی‌های ضروری برای پیروزی در زمینی است که انتخاب کرده‌ایم.
یعنی نمی‌خواهیم بازی کنیم که بازی کرده باشیم.
نکته‌ای که نباید فراموش کنیم این است که ما در زمین بازی هستیم که برنده شویم؛ یعنی نمی‌خواهیم بازی کنیم که بازی کرده باشیم. از آنجا که به دنبال طراحی یک سیستم از فعالیت‌ها هستیم، باید به همان اندازه که به تک‌تک فعالیت‌ها توجه می‌کنیم، به رابطه بین این فعالیت‌ها اهمیت بدهیم. روابط بین نودهای سیستم یا شبکه فعالیت‌ها باید منجر به هم‌افزایی برای همه فعالیت‌ها شود. همه فعالیت‌ها ضرورتاً ممکن است کلیدی نباشند؛ ولی این فعالیت‌ها از فعالیت‌های کلیدی پشتیبانی می‌کنند.
سیستم فعالیت مانند یک تابلوی نقاشی است که تعدادی رنگ را در خود دارد؛ ولی وقتی این رنگ‌ها به‌طور خاصی در کنار هم قرار می‌گیرند، داستان خاصی را روایت می‌کنند. رمز پیروزی در هارمونی بین رنگ‌هاست. کافی نیست که تعدادی فعالیت را در یک لیست قرار دهیم. باید به ترکیب فعالیت‌ها توجه کنیم و به دنبال تصویر جامعی از پرتره‌ای باشیم که پیروزی را برای ما رقم می‌زند.
توجه داشته باشید که ترسیم یک پرتره از فعالیت‌ها و رابطه‌ای که با هم دارند، باید یک مجموعه منحصربه‌فرد را رقم بزند که دسترسی به آن برای رقبا بسیار دشوار باشد. رقبا به‌راحتی می‌توانند تک‌تک فعالیت‌های شما را کپی کنند و حتی بعضی از آن‌ها را بهتر از شما انجام دهند. هنر شما در چیدمان این فعالیت‌هاست و نوعی که یکدیگر را تقویت می‌کنند.
مسئولیت و مسئولیت‌پذیری - ۲
گاهی فکر می‌کنیم که در زندگی اتفاقاتی سرمان می‌آیند و ما کاری از دستمان برنمی‌آید. نتیجه این نگرش، تنش و اضطراب همیشگی است؛ ولی راه دیگری هم هست. ما می‌توانیم انتخاب کنیم که این‌گونه فکر نکنیم. ما یک ویژگی غیرقابل‌انکار به نام آتونومی یا خودفرمانی داریم که به ما قدرت انتخاب می‌دهد. به نظر می‌رسد که در زمان‌هایی این ظرفیت خود را نادیده می‌گیریم و یا حتی از آن بی‌اطلاعیم.
اینکه ما نمی‌توانیم همه‌چیز را کنترل کنیم، یک واقعیت غیرقابل‌انکار است. ما در برابر برخی رفتارهای دیگران آسیب‌پذیر هستیم و ضرورتاً روی آن‌ها هیچ کنترلی نداریم؛ ولی در مورد اینکه چگونه با اتفاقی که برایمان می‌افتد عکس‌العمل نشان دهیم، تا حد زیادی انتخاب داریم و این انتخاب ریشه در خودفرمانی ذاتی ما به عنوان انسان دارد.
اشکان تشویر مثال خوبی در این زمینه دارد. فرض کنید که شما، به هر دلیلی، در معرض تعدیل قرار گرفته‌اید. شما روی این قضیه و از دست دادن شغل خودتان کنترلی ندارید. حتی مدیر شما هم ممکن است چنین کنترلی نداشته باشد و در مورد از دست دادن شما هم ناراحت است. شما هیچ کاری نمی‌توانید بکنید که تصمیم شرکت را تغییر دهید؛ ولی می‌توانید تصمیم بگیرید که به این قضیه چه واکنشی نشان بدهید. شما دو انتخاب دارید. در انتخاب اول، شما یک قربانی هستید و شاید حتی دلتان برای خودتان بسوزد و گریه هم بکنید؛ ولی انتخاب دیگری هم دارید.
شما می‌توانید روی رزومه خودتان وقت بگذارید و بلافاصله دنبال کار دیگری بگردید و یا حتی تصمیم بگیرید کسب‌وکار مورد علاقه‌تان را آغاز کنید. به عبارت دیگر، شما می‌توانید مسئولانه برخورد کنید و توانایی پاسخ دادن را داشته باشید. اینجا قدرت در دستان شماست و شما قربانی نیستید.
مسئولیت‌پذیری چهره دیگری هم دارد؛ وقتی که چیزی که شما مستقیم یا غیرمستقیم مسئول آن هستید، به نتیجه نمی‌رسد. وقتی همه‌چیز خوب پیش می‌رود، همه حاضرند که موفقیت را به نام خود کنند؛ ولی اگر اوضاع آن‌طور که انتظار داریم پیش نرود، امکان دارد ریشه آن را در دیگران و یا در شرایط خاصی که بیرون از کنترل ما بوده‌اند جست‌وجو کنیم و حتی دیگران را سرزنش کنیم. ما ممکن است در محل کار یا زندگی با مسائل زیادی روبه‌رو باشیم و یادمان برود که در تمام این مسائل، تنها چیزی که مشترک است، خودِ ما هستیم. پذیرش این واقعیت آسان نیست.
تشویر در این موارد یک فرایند سه مرحله‌ای را توصیه می‌کند:
- مسئله را از آنِ خود کنید. بپذیرید که به احتمال زیاد شما بخشی از این مسئله هستید. حتی اگر مسئله را خودتان ایجاد نکرده‌اید، می‌توانید بخشی از مسئله را به گردن بگیرید. با این عمل، شما فرصت پیدا می‌کنید که خروجی و نتیجه این اتفاق و پیامدهای آن را تا حد زیادی کنترل کنید.
- عوارض مسئله را حل کنید، بدون اینکه خود یا دیگران را سرزنش کنید.
- به کارتان ادامه دهید و کمتر به پشت سرتان نگاه کنید، به جز برای یادگیری.
برای اینکه بتوانید مسئولیت‌پذیر باشید و به جای قربانی، خود را عامل ببینید، باید سطح آگاهی خود را از خودتان و محیط پیرامون افزایش دهید، با واقعیت رابطه سالمی برقرار کنید، به آزادی انتخاب خودتان باور داشته باشید و رابطه مثبت و سالمی با آسیب‌پذیری برقرار کنید. بدون آسیب‌پذیری نمی‌توانید از وضعیت ایجادشده سهم خود را بردارید و یا بخشی از مسئله را از آنِ خود کنید.
