چرا نباید عملکرد را مدیریت کنیم؟

بگذارید از یک نقطهٔ ساده شروع کنیم. من برای خودم هدفی را تعریف می‌کنم و می‌خواهم در یک بازهٔ زمانی به آن برسم. در انتهای این بازهٔ زمانی، به پیشرفت خودم در رسیدن به اهداف نگاه می‌کنم. عملکرد یعنی من تا چه اندازه به هدفم نزدیک شده‌ام.

حالا به یک زمینهٔ سازمانی برگردیم. یک تیم را در نظر بگیرید که یک مدیر دارد و چند نفر هم اعضای تیم هستند. اهداف تیم معمولاً حاصل مذاکرهٔ مدیر تیم با لایهٔ بالاتر از تیم است. گاهی هم این اهداف از بالا تعریف می‌شوند و حالا تیم باید این اهداف را محقق کند.

مدیر تیم، مسئول نهایی تحویل نتایج موردنظر به سازمان است. او نقش هر عضو تیم را در رسیدن به اهداف، قاعدتاً با مشارکت او تعریف کرده و انتظاراتش را شفاف بیان می‌کند؛ بنابراین، در شروع کار، قاعدتاً انتظارات متقابل به‌طور شفاف بیان شده‌اند.

حالا مدیر دو راه در پیش دارد. یک مدیر معمولی همکارش را تقریباً رها می‌کند و سه ماه بعد، فرمی دریافت می‌کند تا «عملکرد» اعضای تیمش را ارزیابی کند و به آن‌ها نمره بدهد. به این می‌گویند مدیریت عملکرد و در واقع، به همکار بازخورد داده می‌شود که کجا کم آورده است و باید در سه ماه بعد بیشتر تلاش کند. اگر عملکرد زیر انتظار است، مدیر در مسند قضاوت می‌نشیند و همکارش را به‌خاطر نرسیدن به اهداف، به نوعی سرزنش می‌کند. در این سناریو، نه مدیر و نه سازمان، نقش خود را در عملکرد فرد نمی‌بینند.

مدیر بیدار رویکرد متفاوتی دارد. او خود را شریک عملکرد می‌داند. برایش حیاتی است که هم اهداف محقق شوند و هم در این مسیر، ظرفیت و توانایی همهٔ اعضای تیم افزایش یافته باشد؛ بنابراین، در یک رابطهٔ اوستا-شاگردی، کنار همکاران می‌نشیند و هدفش نه مچ‌گیری، بلکه محقق کردن اهداف است. جلسهٔ سه‌ماهه را هم فرصتی برای جشن گرفتن و جمع‌بندی یادگیری‌ها می‌بیند. در خروج از این جلسه، عضو تیم با انرژی مضاعف و ظرفیت بیشتر برای مرحلهٔ بعدی آماده می‌شود.

در واقع، عملکرد یک فرد یک فرایند خلق مشترک است. هدف مدیر این است که در انتهای یک دوره، مثلاً سه‌ماهه، همهٔ اعضای تیم نقش خود را به‌خوبی ایفا کرده باشند و همه نمرهٔ کامل بگیرند. برای یک مدیر بیدار، کم آوردن حتی یکی از اعضای تیم افتخاری ندارد. مدیر بیدار در خلق خروجی تیم، خود را مسئول می‌داند و نسبت به آن پاسخگوست.

نقش مدیر در خلق چنین عملکردی انکارناپذیر است، هرچند که اعضای تیم هم باید نقش‌های خود را تمام‌وکمال ایفا کنند. برای این کار، هیچ نیازی به دخالت دیگران نیست.

دوران مدیریت عملکرد و همهٔ سیستم‌ها و ساختارهایی که بدین منظور چیده شده‌اند، به سر آمده است. ما در دوران مدیریت روابط هستیم و این کار مستلزم گفت‌وگو و تعامل بین افراد است و مشخصاً بین مدیر و عضو تیم. هیچ‌کس بیرون از این رابطه نمی‌تواند بر کیفیت این رابطه تأثیر مستقیم بگذارد. تمام ساختارها، سیستم‌ها و فرایندهای سازمان و فرهنگ آن باید به‌گونه‌ای طراحی شوند که امکان تقویت روابط بین افراد را فراهم آورند.

دیدن دیگری

عنصر بنیادی و پویای یک سازمان، شبکهٔ روابط بین اعضا و واحدهای مختلف آن است. عملکرد نهایی سازمان در گرو کیفیت رابطهٔ بین اعضای سازمان در این شبکهٔ پویاست. این نگرش، البته ضرورت وجود توانایی‌های فنی و تخصصی اعضای سازمان را نفی نمی‌کند؛ ولی اگر این سرمایهٔ غنی انسانی در یک شبکه از روابط پویا با هم تعامل نداشته باشند، نباید در انتظار مشاهدهٔ عملکرد عالی و شکوفایی سازمان باشیم.

کیفیت رابطهٔ بین دو نفر، در تحلیل نهایی، وابسته به این است که این دو نفر یکدیگر را چگونه می‌بینند و تجربه می‌کنند. این دیدن، نه یک پدیدهٔ ذهنی و ساختن یک مدل ذهنی از فرد مقابل، بلکه در فضای واقعی بین آن دو شکل می‌گیرد. نکتهٔ قابل‌توجه این است که من وقتی به دیگری می‌نگرم، شاید فکر کنم که واقعاً دارم او را می‌بینم، یعنی فردی را می‌بینم که مستقل از من است؛ ولی این یک توهم بیش نیست.

من در این دیدن حضور فعال دارم؛ چون این من هستم که دارم کار دیدن را انجام می‌دهم. چیزی که دارم می‌بینم، یک فرد مستقل از من نیست؛ بلکه سطحِ مقطعِ مشترک بین من و اوست. فقط این هم نیست. من کسی را می‌بینم که در پاسخ به نگاه و رفتاری است که با او دارم.

آن چیزی که من و تو با هم هستیم، در فضای بین ما شکل می‌گیرد، نه در کلهٔ تو و نه در کلهٔ من. هنگامی که تمرکز من بر رابطهٔ بین ماست، من تو را به‌صورت انسانی چون خودم می‌بینم؛ با همان چالش‌ها و دغدغه‌ها و امیدها و آرزوها. حالا من خودم را شریک رفتارهای تو می‌دانم و نسبت به تأثیری که بر تو دارم، خود را پاسخگو می‌دانم. این نکته شایستهٔ توضیح بیشتر است.

ما همیشه در مجموعه‌ای از روابط با دیگران هستیم و هر تصمیمی که می‌گیریم و هر کاری که می‌کنیم، بر توانایی آن‌ها برای انجام کارهایشان و رسیدن به اهدافشان تأثیر دارد. در یک رابطهٔ عالی، من خود را در برابر تأثیرم بر تو پاسخگو می‌دانم. خود را پاسخگو دانستن، مرا وا می‌دارد که تو را بهتر بشناسم، اهدافت را درک کنم، چالش‌هایت را بدانم و از امیدها و آرزوهایت باخبر باشم. فقط در این صورت است که می‌توانم به تأثیر خودم بر کارهای تو پی ببرم و خود را در برابر این تأثیر پاسخگو بدانم. این، مقدمهٔ یک تعامل مؤثر است.

من می‌خواهم مطمئن باشم که در دنبال کردن اهداف خودم، رفتارهایم را به‌گونه‌ای تنظیم کنم تا تو هم بتوانی به اهدافت برسی.

برای مدیران، درک این نکته حیاتی است. رفتار اعضای تیم تا حد زیادی وابسته به نگاهی است که به آن‌ها دارند و رفتاری که با آن‌ها از خود بروز می‌دهند؛ بنابراین، نمی‌توان عملکرد آن‌ها را مستقل از نگاه و رفتار مدیران ارزیابی کرد. به این قضیه، فضای سازمان و فرهنگ آن را هم بیفزایید که عمدتاً ریشه در باورها و رفتارهای مدیران دارند.

همین تغییر کوچک در نحوهٔ نگاه به رابطه‌هایمان با دیگران، بهره‌وری تیم و سازمان را به‌طور خارق‌العاده‌ای افزایش خواهد داد. شما لازم نیست خود را قربانی کنید و کارهای آن‌ها را انجام دهید. شما کماکان به کار خود ادامه می‌دهید، ولی این بار با ملاحظهٔ وجود دیگران. امتحان کنید.

رهبری و استراتژی

کار رهبری یعنی شناسایی مهم‌ترین موانع پیشرفت و بسیج دیگران برای رفع این موانع در مسیر تحقق اهداف. برای هر سازمان، تحقق اهداف مستلزم داشتن یک استراتژی مشخص است. توجه داشته باشید که منظور من داشتن یک برنامهٔ استراتژیک نیست. سال‌هاست که سازمان‌های موفق از این قضیه فاصله گرفته‌اند.

نزدیک‌ترین نگاه به مقولهٔ استراتژی در رابطه با رهبری تطبیقی، کارهای پروفسور راجر مارتین است. ایشان تدوین و پیاده‌سازی استراتژی را دو موضوع متفاوت نمی‌بینند و از نگرش‌های رایج در ساخت استراتژی فاصله گرفته‌اند. تعریف استراتژی در نگاه پروفسور مارتین عبارت است از مجموعه همگون و هماهنگی از انتخاب‌هایی که منجر به رفتار مطلوب از جانب مشتری می‌شود.

هر سازمان باید این انتخاب‌ها را در ۵ پله تعریف کند که در آن، هر پله زمینه و کانتکست برای انتخاب‌ها در پلهٔ بعدی را تعیین می‌کند. در پلهٔ اول، سازمان باید بداند که چه اشتیاق درونی، نیروی محرکهٔ اوست. چه مقصودی را دنبال می‌کند که می‌خواهد در تحقق آن پیروز شود.

هیچ سازمانی نمی‌خواهد که فقط یکی از جمع سایر بازیگران باشد. سازمان‌های موفق می‌خواهند در چشم مشتریان متمایز باشند و به دنبال خلق آینده‌ای هستند که به آن باور دارند و رسیدن به آن برایشان اهمیت زیادی دارد.

تعریف تمنای پیروزی چیزی فراتر از مقصود است. مقصودی است که در آن پیروزی نهفته است. قرار است ما متمایز باشیم و از سایر رقبا ارزش بیشتری را برای مشتریان ایجاد کنیم. اشتیاق و تمنای درونی برای پیروزی را نباید پنهان کنیم. هر کاری که انجام می‌دهیم، معطوف به این پیروزی است.

شما نمی‌خواهید بازیگر معمولی باشید. می‌خواهید در یک زمینهٔ خاص سرآمد باشید. بیشترین سهم بازار همیشه به سازمانی تعلق می‌گیرد که در حوزهٔ خود بهترین است. حتی هنگامی که چنین آرمانِ هیجان‌انگیزی دارید، امکان دارد به آن نرسید. ضمانتی وجود ندارد؛ ولی بدون چنین آرمانی احتمال شکست شما چند برابر می‌شود. البته ممکن است برای مدتی بمانید؛ ولی هر آن ممکن است با ورود یک رقیب جدی‌تر، به‌سادگی حذف شوید.

مشارکت در یک بازار و یک بازیگر معمولی بودن در یک صنعت، تفاوت زیادی دارد با پیروزی در آن صنعت. رهبری تطبیقی بیشترین تأثیر را در تحقق آیندهٔ مطلوب و استثنایی خواهد داشت، چرا که قادر است تمام افراد ذی‌نفع را وارد گود کند تا سازمان بتواند با سخت‌ترین موانع مسیر مواجه شود و آن‌ها را از میان بردارد؛ ولی قبل از اینکه به شناخت موانع و چالش‌ها بپردازیم، باید بدانیم که در چه زمینی قرار است بازی کنیم و چگونه قرار است در این زمین برنده شویم.

موانع هنگامی ظاهر می‌شوند که ما در زمینی که انتخاب کرده‌ایم، شروع به بازی کنیم؛ ولی نه هر سبک از بازی. ما می‌خواهیم در این بازی برنده شویم و می‌دانیم که برای برنده شدن و به سرمنزلِ مقصود رسیدن، باید بتوانیم با مهم‌ترین چالش‌های مسیر روبه‌رو شویم و از آن‌ها پیروز و سرفراز بیرون آییم.

این بحث را در شماره‌های آینده ادامه خواهیم داد.

مسئولیت و مسئولیت‌پذیری

در ادبیات رایج، وقتی به کلمهٔ مسئولیت برمی‌خوریم، معمولاً منظورمان کاری است که به ما محول شده و آن را پذیرفته‌ایم. نوعی تعهد است که می‌گوید چه کسی مسئول انجام یک کار خاص است. وقتی هم که کار انجام نمی‌شود یا خوب انجام نمی‌شود، معمولاً همه به آن «مسئول» نگاه می‌کنند و شاید او را سرزنش کنند.

نگاه متفاوتی به این واژه وجود دارد که من با استفاده از نوشته‌های اشکان تشویر آن را توضیح می‌دهم. در این نگاه، مسئله این است که در برابر اتفاقاتی که بر شما حادث می‌شوند، کجا می‌ایستید؟ در این نگرش، ما می‌پذیریم که بر زندگی خود تسلط داشته باشیم، بدون توجه به اینکه چه اتفاقی افتاده است یا ریشهٔ مسئله کجاست. ما سهم خود را برمی‌داریم و اقدامی برای بهبود شرایط می‌کنیم. در این سناریو، ما هیچ‌گاه حس قربانی بودن نمی‌کنیم و خود را عامل می‌بینیم. هرچند ممکن است در ایجاد این مسئله نقشی نداشته باشیم، ولی می‌توانیم بخشی از راه‌حل باشیم و عاملیت خود را اعمال کنیم.

در مواجهه با رویدادها، ما از منظر انتخاب وارد می‌شویم. یعنی ما به دلیل خودفرمانی ذاتی می‌توانیم بین گزینه‌های موجود انتخاب کنیم. ما محکوم بیوگرافی خود نیستیم و می‌توانیم در جای متفاوتی بایستیم و از آنجا به ساحت هستی بنگریم و عمل کنیم. ما توانایی پاسخ داریم به چیزهایی که بر ما حادث می‌شوند. این قضیه مستقل از کاری است که در محل کار یا در جاهای دیگر انجام می‌دهیم.

این نوع از مسئولیت و مسئولیت‌پذیری ریشه در وجود همهٔ انسان‌ها دارد و دلیل آن هم احترام به خودفرمانی یا آتونومی ذاتی موجودی است که انسان نام دارد؛ ولی ما می‌توانیم انتخاب کنیم که با این بُعد از وجودمان چه نوع رابطه‌ای داشته باشیم؛ یک رابطهٔ سالم یا یک رابطهٔ ناسالم.

تفاوتی ندارد که چه اتفاقی افتاده و با چه موقعیتی روبه‌رو هستیم. کسی که با توانایی خود در پاسخ، رابطهٔ سالمی دارد، با باور به توانایی خود در تأثیرگذاری بر آیندهٔ مربوط به این واقعه وارد می‌شود. او نه‌تنها بیچاره نیست، بلکه می‌تواند تعدادی گزینه‌های محتمل را برای بهتر کردن شرایط در نظر بگیرد. وقتی هم یک گزینه را انتخاب کرد، نتایج و پیامدهای آن را بدون چون‌وچرا بر عهده می‌گیرد و آن‌ها را از آنِ خود می‌کند.

در رابطهٔ ناسالم با مسئولیت، ما اغلب حس قربانی بودن داریم؛ حس می‌کنیم به دیوار برخورده‌ایم و در یک قفس گرفتار آمده‌ایم. به معنای واقعی احساس بیچارگی می‌کنیم. نشانه‌های این رابطهٔ ناسالم را می‌توان چنین برشمرد:

• فکر می‌کنیم که هیچ کاری از دستمان برنمی‌آید و منتظر یک نجات‌دهنده می‌مانیم و به خودفرمانی خودمان پشت می‌کنیم.
• اغلب غر می‌زنیم و دیگران را برای اوضاعی که با آن روبه‌رو هستیم سرزنش می‌کنیم.
• سهم خود را نه فقط در رابطه با ایجاد مسئله، بلکه در مورد یافتن راهی به جلو برنمی‌داریم.
• یک قربانی منفعل در صحنهٔ زندگی هستیم و همیشه برای نرسیدن به خواسته‌هایمان دنبال بهانه می‌گردیم.

بُعد دیگرِ رابطهٔ ناسالم با مسئولیت این است که زیاده‌روی کنیم و خود را مسئول همه‌چیز بدانیم و به دنبال کنترل همه‌چیز و همه‌کس باشیم.

در شماره‌های بعدی، به‌تدریج ابعاد مختلف مدل آقای تشویر را، آن‌گونه که خودم می‌فهمم، توضیح خواهم داد.