چه کسی مسئولِ تجربهٔ اعضای یک سازمان است؟
کارکنان در هر تیم بیشترین زمان خود را با مدیر تیم و همکاران خود می‌گذرانند و این طبیعی است که این روابط، بالاترین تأثیر را در تجربهٔ آن‌ها داشته باشند. کیفیت رابطهٔ مدیر با تک‌تک اعضای تیم مهم‌ترین عامل تجربهٔ مثبت برای آن‌هاست؛ ولی عوامل دیگری هم بر این تجربه تأثیرگذارند. از جمله می‌توان به سیستم‌های موجود در ارائهٔ خدمات به کارکنان اشاره کرد. این سیستم‌ها و فرایندها باید شفاف باشند و به نیازهای کارکنان پاسخ مناسب بدهند. علاوه بر این، تیم‌ها در تعامل با هم هستند؛ بنابراین، روابط بین‌تیمی هم روی تجربهٔ اعضای سازمان تأثیرگذار است.
نکتهٔ مهم این است که حتی اگر تمام سیستم‌ها و ساختارها درست طراحی شده باشند، رابطهٔ مدیر و همکار همیشه حرف آخر را می‌زند. تجربهٔ مثبت، البته به معنای راحتی و آسان‌گیری نیست. به معنای فقدانِ درد و تنش هم نیست.
رابطهٔ مدیر و همکار همیشه حرفِ آخر را می‌زند.
چهار بُعدِ «ارزشِ پیشنهادی برای کارکنان»
در ادبیات سازمانی، تجربهٔ اعضای سازمان ذیل مقولهٔ «ارزش پیشنهادی برای کارکنان» مورد توجه قرار گرفته است. این ارزش معمولاً ۴ بُعد متفاوت دارد:
- پیشنهادهای مادی شامل جبران خدمات، فضای فیزیکی دفتر، موقعیت مکانی، یارانه، رفت‌وآمد، تجهیزات رایانه‌ای، انعطاف‌پذیری، برنامه‌های کاری و مزایا و تسهیلات هستند.
- فرصت‌های توسعه و رشد شامل تمام روش‌هایی است که سازمان از طریق آن‌ها به کارکنان کمک می‌کند مهارت‌های جدیدی به دست آورند و در بازار کار ارزشمندتر شوند؛ برای مثال، با واگذاری نقش‌های جدید، چرخش شغلی، ارائهٔ آموزش و ترفیع دادن به آن‌ها.
- ارتباط و اجتماع از مزایای عضویت در یک گروه بزرگ‌تر هستند. این‌ها شامل قدردانی و ارزشمند شمرده شدن برای همان کسی که هستید، حسِ «پاسخ‌گویی» متقابل و روابط اجتماعی می‌شوند. پایهٔ آن‌ها فرهنگی انرژی‌بخش است که به افراد اجازه می‌دهد بی‌پرده خودشان را بیان کنند و احساس تعلق را در آن‌ها برمی‌انگیزد.
- معنا و هدف دلایل آرمانی سازمان برای حضور در بازار هستند. آن‌ها با تمایل کارکنان برای بهبود جامعهٔ محلی و جهانی همسو هستند. آن‌ها پاسخِ پرسشِ اصلیِ چراییِ انجامِ کاری هستند که کارکنان انجام می‌دهند.
برای خلق یک تجربهٔ معنادار برای هر عضو سازمان، باید این ۴ وجه به‌صورت یکپارچه در کنار هم قرار گیرند و نمی‌توان یکی را جایگزین دیگری کرد. در تمام این موارد، مدیر مستقیمِ فرد می‌تواند بیشترین تأثیر را داشته باشد و البته از سایر خدمات سازمان هم استفاده کند. ایجاد فرصت‌های رشد و توسعه، بخشِ غیرقابل‌تفویض از وظایف مدیران است. در مورد ایجاد فضای ارتباطی مناسب هم تعامل بین مدیر و اعضای تیم مهم‌ترین تأثیر را دارد. معنای کار بخشی از بیانیهٔ واقعیِ مقصودِ سازمان است و همیشه باید در رفتار و منشِ مدیران نمودِ آشکار داشته باشد.
درسِ بست‌بای: وقتی مقصود در اولویت قرار می‌گیرد
آقای هوبرت ژولی، پس از تصدی سمت مدیرعاملی شرکت بست‌بای (Best Buy) در سال ۲۰۱۲ و در زمانی که بقای این زنجیرهٔ بزرگ در خطر بود، آگاهانه تعریف مقصود و معنا را در اولویت قرار داد. او مقصود سازمان را که پیش‌تر عمدتاً بر محور رشد و سود تعریف شده بود، تغییر داد. مقصود جدید این بود: «غنی‌سازی زندگی مشتریان از طریق فناوری».
آقای ژولی سود را به‌عنوان یک پیامد می‌دید، نه یک هدف. او نشان داد که چگونه یک مأموریت والا با عطش کارکنان برای یافتن معنا همسو می‌شود و چرخه‌ای سازنده از «جادوی انسانی» ایجاد می‌کند که باعث ظهور جامعه‌ای پرانرژی و متمرکز بر خشنودی مشتریان می‌شود. او به همین اکتفا نکرد و مزایا و تسهیلات بهتری به کارکنان داد و چیدمان کف فروشگاه‌ها را سازمان‌دهی مجدد کرد؛ اما نکتهٔ مهم این بود که او نه کارکنان را تعدیل کرد و نه دستمزدها را کاهش داد که رویکرد مرسوم برای تحول یک شرکت است. و در عوض، نه‌تنها بر مأموریت، بلکه بر فرهنگ و آموزش سرمایه‌گذاری کرد.
روتین‌کاری و توسعه
گاهی که به مدیران گوشزد می‌کنم که شما مسئولیتِ تمام‌وکمالِ توسعهٔ اعضای تیم را به عهده دارید، با پاسخی مواجه می‌شوم که در یک جمله خلاصه می‌شود: «بعضی‌ها اصلاً دنبال توسعه نیستند و روتین‌کار هستند.» یعنی عده‌ای هستند که ترجیح می‌دهند همان کاری را که قبلاً انجام می‌دادند ادامه بدهند و علاقه‌ای به توسعه ندارند.
این پاسخِ قابل‌درک ریشه در دو فرض دارد؛ فرض اول این است که طبیعت و ذات برخی آدم‌ها این است که برایشان توسعه مهم نیست و به کار فقط به‌عنوان امرار معاش می‌نگرند، و دوم اینکه گویا قرار است به دیگری بگوییم که «بیا تا من توسعه‌ات بدهم.» در این نوشتهٔ کوتاه سعی می‌کنم دربارهٔ این دو فرض مطالبی را بیان کنم.
فرضِ اول: «بعضی‌ها ذاتاً دنبال توسعه نیستند»
آیا شما هیچ‌گاه کودک دوساله‌ای را دیده‌اید که از بازی کردن و بازیگوشی خوشش نیاید؟ انسان ذاتاً از همان بدو تولد کنجکاو است و می‌خواهد محیط پیرامون خود را بشناسد و از آن بهره ببرد. دانشمندان علم اعصاب دریافته‌اند که یک مدارِ خاص در ذهن انسان، به نام «سیستم جست‌وجوگر» یا Seeking System، مسئول این رفتار کنجکاوانه برای یادگیری و پیشرفت است.
متأسفانه در سیستم آموزشی و پرورشی ما، چه در خانه و مدرسه و چه در محل کار، در موارد زیادی این سیستم به‌تدریج سرکوب و خاموش می‌شود. در غیابِ این سیستم، افراد انگیزه‌ای برای یادگیری و توسعه ندارند. بیش از ۷۰ درصد افراد دلبستگی خاصی به محل کار و کاری که می‌کنند ندارند و بخشی از این عدمِ دلبستگی ریشه در سیستم‌ها و ساختارهای موجود دارد؛ ساختارهایی که کماکان به حیات خود ادامه می‌دهند.
فرضِ دوم: «قرار است او را بفرستیم تا توسعه‌اش بدهند»
در فرض دوم، شاید فکر می‌کنیم که قرار است به دیگری بگوییم: «تو باید توسعه پیدا کنی» یا «بیا و من تو را می‌فرستم فلان‌جا که توسعه‌ات بدهند.» شاید هم بخواهیم او را به دوره‌های آموزشی در مورد توسعهٔ فردی یا «مهارت‌های نرم» بفرستیم. ولی این نگاهِ نادرستی است.
نه در کلاسِ درس و همایشِ یک‌روزه.
توسعه در مسیر مواجهه با مسائل جدید و سخت اتفاق می‌افتد، نه در کلاس درس، سمینارهای آنلاین و همایش‌های یک‌روزه. اتفاقاً فعال‌سازیِ سیستم جست‌وجوگر هم از طریق ارجاعِ کارهایی به همکار دنبال می‌شود که نیازمند کنجکاوی، جست‌وجو و یادگیری است. تمام فعالیت‌هایی که موجب ترشح هورمون دوپامین می‌شوند، باعث فعال شدن سیستم جست‌وجوگر می‌شوند.
انسان به‌طور طبیعی کنجکاو است و مشتاقِ یادگیری و توسعه. اگر خودش برای آن قدمی برنمی‌دارد، مربوط به فقدانِ این ظرفیتِ طبیعی نیست؛ بلکه ریشه در تجربه‌های گذشته و حال دارد که عزت‌نفس، اعتمادبه‌نفس و عطشِ یادگیری را در او سرکوب کرده‌اند. به‌عنوان مدیر، شما باید این شعله را در وجود او روشن کنید و آن را فعال نگه دارید.
محیطی که در آن ترس حکم‌فرماست، کمکی به فعال شدن سیستم جست‌وجوگر نمی‌کند. سیستم‌های کنترلی، در صورتی که مورد تأییدِ افراد نباشند، تأثیر منفی بر سیستم جست‌وجوگر می‌گذارند.
مدیریت علمی که پایه‌گذار آن فردریک تیلور در قرن نوزدهم بود، کماکان در سازمان‌ها باقی مانده است. سیستم جست‌وجوگر دقیقاً در خلافِ جهتِ تفکرِ تیلوری است. سیستم جست‌وجوگر خودابرازی، آزمایش کردن و حسِ داشتنِ مقصود را تشویق می‌کند و سیستم تیلوری اتفاقاً با هیچ‌کدام از این موارد میانه‌ای ندارد. متأسفانه در سازمان‌های ما عده‌ای کار می‌کنند و عده‌ای هم مشغولِ کنترل و رصدِ آن‌ها هستند. بر این ابزارِ کنترل هم نامِ «مدیریت عملکرد» گذاشته‌اند.
چرا فاصله‌ها را نمی‌بینیم؟
کار رهبری همیشه با تشخیصِ فاصله انجام می‌شود. برای اینکه مهم‌ترین فاصله را شناسایی کنیم، به سه سؤال باید پاسخ دهیم:
- وقتی به آینده فکر می‌کنید، بیشترین نگرانی شما در چه زمینه‌ای است؟
- وقتی به آینده فکر می‌کنید، بزرگ‌ترین آرمان و آرزویتان چیست؟
- چه چیزی کاهش این فاصله را برای شما دشوار می‌کند؟
واژهٔ «آینده» مهم است. شما شاید بخواهید جای سؤال اول و دوم را عوض کنید، ولی فرقی نمی‌کند. به هر حال، در یک موردِ خاص، شما یک تصویرِ مطلوب در ذهن دارید. برای خلق این تصویر، شما نیازی به داده‌های گذشته ندارید. حالا، در همان موردِ خاص، وقتی که به آینده فکر می‌کنید، بیشترین نگرانی‌تان چیست؟ این نگرانی از مشاهدهٔ وضع موجود به دست می‌آید و در زمینه‌ای است که می‌دانید اگر به همین ترتیب ادامه پیدا کند، برایتان مشکل‌ساز خواهد بود.
سؤال سوم بسیار کلیدی است و به ما کمک می‌کند تا چالش‌های تطبیقی را شناسایی کنیم. شناختِ این فاصله یا شکاف، نقطهٔ شروعِ کار رهبری است؛ ولی چرا اغلبِ افراد و سازمان‌ها از این کار اجتناب می‌کنند؟
دلایلِ قابل‌فهمی برای این اجتناب می‌توان برشمرد
- استبدادِ روزمرگی — سرمان شلوغ است و برای این حرف‌ها وقت نداریم. جلسات پشت‌سرهم می‌آیند و باید به وظایف، چه در محل کار و چه در خانه، رسیدگی کنیم.
- برخی سازمان‌ها به سرشلوغ بودن پاداش می‌دهند و ما باید نشان دهیم که سرمان شلوغ است. گوشه‌ای نشستن و فکر کردن، به‌عنوان کار حساب نمی‌شود.
- دوست نداریم به چیزهای منفی و کمبودها فکر کنیم. باید موفقیت‌هایمان را جشن بگیریم. همهٔ سازمان‌ها مشکلاتی دارند.
- گاهی به دلایل مختلف به توهمِ توافق دچار می‌شویم تا با همکاران وارد تعارض نشویم. اگر کسی گفت که ما مسئلهٔ خاصی نداریم، با او موافقت می‌کنیم.
- برای درک فاصله، نیاز به تمرکز داریم، ولی کارهای روزمره نمی‌گذارند. هر کسی روی کار خودش تمرکز دارد و زمانی برای گفت‌وگوهای مشترک باقی نمی‌ماند.
- می‌دانیم که اگر فاصله شناسایی شود، حالا ناچار به اقدام عملی هستیم و شاید لازم باشد تصمیم‌های سخت بگیریم.
اگر چالش‌های تطبیقی بخشِ مهمی از این فاصله باشند (که اغلب هستند) و ما مهارتِ کافی برای مواجهه با چالش‌های تطبیقی را نداشته باشیم، قطعاً شکست خواهیم خورد؛ بنابراین، بسیار عاقلانه‌تر است که شکاف‌ها را به حال خودشان بگذاریم و سرگرمِ کارهای روزانه بشویم. و به این ترتیب، فرصت‌های متعدد برای رهبری را از دست خواهیم داد.
مهارت‌های کار رهبری
کار رهبری تطبیقی معمولاً سه رکن دارد: تشخیص و درکِ مسئله، درگیر کردنِ دیگران، و مداخلهٔ هوشمندانه. به این سه رکن که از جنسِ پراکتیس هستند، باید یک عاملِ دیگر اضافه کنیم که مربوط به ویژگی‌های شخصی (نوعِ بودن) فردی است که می‌خواهد کار رهبری انجام دهد.
درکِ مسئله: تمایزِ مسئلهٔ فنی از چالشِ تطبیقی
درکِ مسئله از تعریفِ مسئله، یعنی شناساییِ شکاف، شروع می‌شود که در نوشتهٔ قبلی به آن اشاره کردیم. بخشِ دشوارِ این کار، تشخیص و تمایزِ مسئلهٔ فنی از چالشِ تطبیقی است. در بخش فنیِ مسئله، مشکل خاصی نداریم، چون با تخصص می‌توان آن را حل کرد؛ ولی وقتی به بخش تطبیقی می‌رسیم، با دنیای متفاوتی روبه‌رو هستیم. ما راه‌حلِ آماده نداریم.
این راه‌حل نیازمند این است که در درکِ مسئله عمیق‌تر بشویم. ما باید بخشِ محتواییِ چالش را از بخشِ فرایندیِ آن جدا کنیم. چالش‌های فرایندی آنجا هستند که چالش‌های تطبیقی نمایان می‌شوند و مقابلِ حرکتِ ما خواهند ایستاد. در این مرحله، فقط باید بتوانیم وجودِ این چالش‌ها را پیش‌بینی کنیم.
در چالش‌های تطبیقی، بلوغ و پختگیِ مسئله اهمیت زیادی دارد. اینجا از استعارهٔ دما استفاده می‌کنیم و باید بتوانیم دمای محیط را بسنجیم. اگر دما پایین باشد، به دلیل این است که مسئله هنوز در ذهن تعداد قابل‌توجهی از افراد پخته نشده است. در مرحلهٔ تشخیصِ مسئله، وارد هیچ اقدامی نمی‌شویم.
چه کسانی باید دورِ میز باشند؟
بخش دیگر از تشخیصِ مسئله این است که تصمیم بگیریم برای این مسئلهٔ خاص، چه کسانی باید مشارکت کنند و دور میز بنشینند. بسیار مهم است که کسانی که روزانه با این مسئله درگیر هستند و از آن رنج می‌برند، دور میز باشند.
تفسیرهای سخت را روی میز بگذاریم
یکی از سوگیری‌های طبیعی و تدافعیِ ما این است که وقتی به تفسیرِ مسئله و ریشه‌یابیِ آن می‌پردازیم، نقشِ خود را کمتر می‌بینیم. به عبارت دیگر، دنبالِ تفسیرهای ساده می‌گردیم؛ تفسیرهایی که یقهٔ خودمان را نمی‌گیرند. در این مرحله، اصرارِ ما بر این است که اتفاقاً باید تفسیرهای سخت را روی میز بگذاریم؛ تفسیرهایی که به نقشِ ما در ایجادِ مسئله اشاره می‌کنند.
تفسیرهایی که یقهٔ خودمان را نمی‌گیرند.
نهایتاً باید راهی پیدا کنیم که بین تفسیرهای متعدد، محتمل‌ترین تفسیر را انتخاب کنیم و برای این کار باید هر تفسیر را تست کنیم تا ببینیم چقدر با واقعیت می‌خواند. بدون توجه به این بخش‌ها، مرحلهٔ اول ناقص می‌ماند و کار ما در مراحل بعدی سخت‌تر می‌شود.
